对C类员工的全新计划

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1、合著Beth Axelrod、Helen Handfield-Jones 、Ed Michaels寄 Harvard Business Review在人才争夺战中取胜，不仅仅是招聘和挽留员工。你必须在A类员工身上投资、激励B类员工，以及-也许是最困难的-果断地对待 C类员工。Beth Axelrod 、Helen Handfield-Jones 、Ed Michaels任何一个资深的管理者都会同意：企业管理层能 力的好坏对于企业持续成功至关重要。但是，只有很 少机构拥有一套严格、统一的方法来管理人才。许多 公司甚至还在摸索怎样评估与公司员工业绩相关的根 本任务。而且，他们在实施基于评估的恰当行

2、动的表 现更糟。在管理业绩不佳的员工时，这些缺点尤为突出。 毕竟，公司管理层在招聘、培养以及保留业绩为“ A” 和“B员工时，感到非常舒心。但是在处理业绩为“C” 的员工时，却觉得非常痛苦，并总是设法避免。特别在竞争激烈的经济时代，公司在适当的位置 上需要拥有一个优秀的骨干领导，他们对员工的业绩 能做出果断决定。减小差距让众多企业面临特殊挑战， 处为，如果处理不当，那么谁走谁留的决定就显得难 以让人信服了。的确，如果公司在经济较宽余时，对 管理者的表现没有进行系统、严格地评估，那么，员 工很难相信在艰难时期，公司所做的决定是考虑周全 的。无论是在昌盛时期或者是衰败时期，定期地辞退 那些表现平平

3、的经理能够确保机构的活力。在过去的5年里，我们一直在探索怎样才能建立起 一个非常出色的管理团体。我们对112家企业的13,000 位高级管理人员做了调查，研究了 27家排列靠前的因 人才济济闻名企业，并且向100多家企业咨询如何将他 们的人才库升级。我们发现，一个机构的成功程度， 主要依靠精心管理业绩为“ A”和B的两类员工， 同时也依靠对“ C”类员工的恰当处理。实际上，我们 发现业绩优秀的企业中有33%比那些业绩平平的企业 更注重对C类员工的妥善处理。那些业绩优秀的企业是怎么做的呢？下面的方法 是从他们最有效的实践中提取出来的一一这种方法我 们称之为“外柔内刚”。那就是，企业需要建立严格的

4、、 有原则的流程来对付表现较差的经理，并且非常尊重 的对待这些人。即使经理们愿意给更多的有能力的人提 供空间，在面临表现较差的员工时是充满 了情感、意识以及实际的阻碍。行动的障碍在我们讨论为什么处理业绩为C常员工是非常困难的之前，让我们阐 明一下这个提法。我们在这里并不是 要谈论完全无能或无职业道德的经 理，公司将毫不犹豫的辞退那些人。 一个公司的 C经理提出可接受的结 果一一只是仅仅。他们磨蹭着前进， 可能还能取得些进步，但是他 们很少作出突出贡献或有创 意的举动，也从不鼓励他人。 请注意 C不是指人，而是 指他在所给工作中的表现。一 些表现不太好的经理在他们 早些职业生涯中或许是“ A”

5、或“ B”类员工一一并且有可 能再次达到那种水平。这开始暗示为什么许多 公司不太管理C员工一一实 际上，容忍他们成为一项不成文的法 则。即使经理们愿意为更多有能力的 人提供空间，在面临表现较差的员工 时，却充满了情感、意识以及现实的 阻碍。通过我们的研究，执行者最初 没有对C员工采取任何措施的原因是 可以理解的情感原因：他们不愿意开 除那些曾经在一起工作多年，或者对 公司长期做出贡献的人。在许多案例 里，一个C员工和他（她）的经理在 过去的时间里建立了良好的友谊，并 且那些情感因素能够遮蔽经理的客观 判断。甚至私人联系很少，但人性的Beth Axelrod ,麦肯锡公司在斯坦福康 尼特克州He

6、len的首席顾问。 Handfield-Jones 是麦肯锡公司在多伦 多的高级顾问。Ed Michaels是刚从麦肯锡公司退休，亚 特兰大的前项目总监。他们合作出版了 “人才之战”（由哈佛商学院出版社， 2001 年）一书。本能却在这时发挥作用。我们都能感 觉到羞辱和失落，几乎没有人希望这 些事同样再发生在其它人身上。纪律 处罚和解雇某个人对所有相关人员来 讲都是很痛苦和困难的过程。在处理C员工时，同时存在意识 上的障碍。有些经理错误地认为：所 有C员工都可以被培养成为 B甚至A 类一一并且企业应该为此投入精力。其它的经理诚挚地相信这应该得到回报，甚至员工缺乏能力，但他/她尽力 而为了，就已

7、经足够。LesWexner,服装零售有限公司的CEO同样也为这些 事的公平性而烦恼。他问自己：“我真 的需要将员工评定为A,B或C,并向我 报告么？在人们事业的周围充满着决 定，这些决定都要对他们家庭负 责一一那是最困难的。”最后，他发现 平等的另一方面更具强制性：“如果我 不对那些阻碍公司成功的人做出强硬 的决定，那么我就把风险放在了那 275,000个信任领导的人身上。”最后，实际的阻碍常常阻止主管人 员采取行动。主要的障碍为对于诉讼 的恐惧，这方面某些著名的诉讼案起 到了煽风点火的作用，这些公司在实 施了鉴定低业绩表现的系统之后，却 被员工以受到基于种族、年龄、性别 的歧视而受到起诉。其

8、它实际的阻碍 因素包括对于低业绩水平的记录存档 很繁琐，担心在机构中引起憎恨和其他负面的情绪等。基于这些原因，大多数公司在处 理C类员工的时候都失败了。的确， 在已调查的数千家企业里只有 19%的 高级经理人员认为他们的公司及时有 效地解除了业绩较差员工的职务.并且尽管这些经理人员对 C类员工的可 悲结果很同情，96%的经理人员认为 如果公司积极地将更多业绩较差的员 工解除职务，将是令人高兴的事情。 他们认为这样的做法能够使机构更成 功。C类员工的真正成本改善或者是解除业绩较差的经理 人员的好处是很大的，因为他们的存 在能以无数种方式来削弱公司力量。 显然，他们不能像 A类和B类员工那 样做出

9、贡献。在我们研究的两家公司， 平均起来，A类经理人员在第 一家公司创造80%的利润， 在另一家为130%,而C类经 理人员没有带来任何的利润 增长。这个分析指出经理主管 人员凭直觉所得到的结论：留 住业绩较差的经理人员会影 响整个公司的业绩。提高一个公司领导层班 底能力有着经济方面的理由， 这一点在最近的若干整体业 绩极大提高的实例里可以看 得到：一个有限公司扭转了其 股票价格的急速下滑，在 20 年间对它的股东持续保持高 达23%的年回报率。SunTrust 银行在一年内将增长率从4% 提高到10%。以及高科技公 司PerKinElmer在三年时间 里将市价总值翻了三番。所有 这三家企业都采

10、用了新的经 营战略和实施了经营绩效项 目，但是他们一致认为他们的 成功归功于果断地用A和B类员工代替了 C类员工。每个C类员工填了一个角色，阻 挡了机构中其他更有天赋的人的进步 和发展。同时，C类员工对其它人来说 通常并不是一个好的角色模型、教练 或者导师。在我们的调查中百分之八 十的回答显示，与业绩表现较差的人 一起工作，阻碍了他们的学习，妨碍 他们为机构做出更多的贡献，并使得 他们希望离开公司。设想一下，如果 有20个经理，每个经理管理10个员 工，对于公司的人才们以及对士气的 打击是多么的大。人才管理必备我们在这一章里讨论管理C类员工的方法只是整个有效人才管理计划的一部分。为了在公司的各

11、个岗位培养管理骨 干，领导们应该坚持以下 5点规则，这些规则将高业绩的公司 与业绩平平的公司里区别开来。这些规则就是人才之战一书的 主题，。1 .保持爱戴人才的思维方式，使人才管理成为每位管 理工作中的关键部分。2 .创造“倡议员工价值”的文化，为高才能人员加入 并留在公司提供充分的理由。3 .改造招聘战略，在管理的各个层次、从多渠道引入 人才，紧随人才市场的起伏。4 .通过有意识的使用扩充工作、直率的反馈、培训指 导以及导师引导，把发展的主题编织进机构建设中 去，开发每个经理的才能。5 .区分你公司员工的业绩表现，并肯定他们对机构的 独特贡献第五个规则明确包括、 超越了如何处理低业绩员工的问

12、题。它提出在公司整个人才库里，应该把能力强的员工与其它稍弱的 员工区分出来，并暗示了有必要对于 A类和B类员工进行投资， 促进其成长。实际上，在领导层保留 C类员工 会位置会降低对每个人的要求，对任 何致力于营造注重业绩的企业文化的 公司来讲，是多么明显的危险。C类经 理人员雇佣其它的C类员工，他们持 续存在使他们周围的人感到气馁，使 公司失去对那些高才能人才的吸引 力，并让人对最高领导人的判断力提出疑问。正如Arrow Electronics 公 司的一位经理讲的一样：“如果你不去 除那些业绩较差的员工，那么公司内 其它人的士气就会难以置信地降低， 领导会被认为是瞎子或是无法接触 到。”很明

13、显，在一个公司忍受 C类员 工，对于公司其它业绩更好的员工会 起负面作用。但是，对于 C类员工来 说，由于身处不能提高业绩的位置上， 同样会气馁和感到压力。惠普公司的 负责战略和企业运作的副总裁 Debra 这样讲：“我觉得对一个人最大的不尊 重莫过于将这个人放在一关于严格进行人才评估的理由我们对各行各业数千家企业的经理就他们公司人才评估以及升迁计划方法进行了调查。我们发现，高业绩公司的经理比那些业绩较差公司的同行，要花更多的注意力、 纪律以及精力对 A、B及C 类员工进行评估并采取相应行动。下表显示强烈认 同其公司所采取的评估程序显示了以下特征的公 司经理所占的百分比CEO对人才设定会议，包

14、括坦里我鉴别A、B以及我们将评估转经理们被认为对采标准的，公开的讨论C类员工化为行动计划取行动计划负责高业绩公司的经理低业绩公司的经理不幸的是，传统持续计划的方法经常在以下方面达不到在许多的公 司里，领导能力 的标准是含糊不 清的。没有清晰 地规定评估标 准，管理人才水 平下降并使得各 部门的标准不一 致。在传统的 人才评估会议 上，一个经理评 估，而其他人都 是被动、礼貌地 听着。仅在公司 总部进行半天 会议。其实，应 该在公司的每 个分支进行一 天的认真讨论。许多公司 把注意力都集 中评估成功者， 而不是评估正 在走向成功的 人。他们没有校 准对经理的评 估方式。每一个 人的等级都是 在灰

15、色阴影下。大多数公 司并没有明确 说对个人绩效 表现将采取何 种行动。他们并 没有决定在接 下来的一年里 将要做什么来 提升、发展、奖 励、降职或者替 代职位。大多数公 司都没有一套 严格程序来确 保经理采取我 们人才评估中 制定的行动计 划。对于经理们 提升他们的人 才，也没有任何 衡量。公司需要建立一套严格的程序，以便经理可以处理困难的人才管理。个不被其他同事所尊重的工作岗位 上，不被人看作是成功者，也许还会 由此失去自尊。这样做还被称作尊重 人，对我来说是太滑稽了。”外柔内钢的铁腕政策为建立一个强大的人才库，高级 执行经理应该有规律地把业绩较差的 经理从领导的位置上拿下来。当处理 其它位

16、置上业绩较差的员工时，比如 处理一线工人或者是参加了工会的工 人时，他们或许想要采取不同的方法。 但是，在最高管理层里做这些事的确 势在必行。为了促其发生，公司需要采用外 宽内严的政策。这句名言来自拿破仑， 他说坚定通过谦恭以及礼貌的方式来 表现，让人觉得舒服，也更为有效。 我们用它来表示严格的，有纪律的处 理低业绩者的程序，这些低业绩者对 待他人也同样公平和尊重。这种方法 可以抵消我们前面所提到的在情感、 意识以及实际操作上的阻碍。让我们 来检查处理C类员工的铁腕政策吧。需要运用铁腕政策克服延迟、找 理由以及怠惰，这些自然发生在业绩 较差人员的身上。公司需要建立一套 严格的程序，使经理能够直接面对上 所所提到的人才管理