《(人力资源知识)集团年度人力资源诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(人力资源知识)集团年度人力资源诊断报告（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、集团 2006 年 -2007 年人力资源诊断改正报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。- （美）德鲁克。为政之要，惟在得人。凡是皆须务本，国以人为本。 - 李世民。2006 年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展。天 鹏集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源。 2006 年集团继续人才 队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。 在此背景下，集团制定了 2006 年-2007 年人力资源战略规划报告。一、 人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部
2、人才的质量、数量 及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利 用和发挥效用的情况。其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多 方面。作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制 确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门的共同参与参与， 共同完成了对集团整体的人力资源数据分析。截至 2006年10月 1日，集团职员总量为 288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67 人，鹏瑞地产 33 人，西部春天 93人（北京公司 8 人，活动营销部 5 人），宣传中心12 人，天翼房产 4 人，宝力豪 29人，娱乐
3、公司 70人，行政办公室 17人，人力资源部 7 人，财务中心 12 人。1009080706050403020100In1-r,ri-J1_J1_1_1I一 2005 -20062007物业鹏产 一*宣传中F 宝力娱乐办公室人与去年同期相比，集团职员总量增长约34%因此，科学的进行人力资源规划势在必 行。1、集团范围内的人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点:普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %； 26-30岁职员56人，占19.4%; 31-35岁职员26人,占9% 36-40岁职员15人，占5% 41-45岁职员8人，占2
4、.7%; 46-50岁职员5人,1.7%； 51岁以上12人，占4.1%。人数1071585 12 25周岁以下1 26-30J 31-35I 36-40 41-451 46-50. 51以上从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37%，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员的队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段的人员招聘工作，做好有目的 性的岗位招聘，按照人才成长的规律，26岁-30为人生的平衡期，工作经过一段时间的 磨练，有了初步的工作经验，在这个周期内的员工在任何的工作岗位上都能创造业绩， 但是也有很大的一部分就是容易造成员工的流失，在这个阶段回出现人生的大事结婚， 有了家庭的负担，
5、所以员工的工作不仅是为了生活，而且也是家庭的经济来源之一，根 据以上所说的集团一定要做好这个阶段员工的薪资制度尤为重要。31岁一35岁是人生的工作的稳定期有着较好的工作能力，一般 36- 38岁达到人一生的创造峰值，这个阶段的 员工面临着生活的几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作的原因，所以集团要根据企业具体的情况，重点保护好这两个阶段的员工保护，根据员工做出 献和个人能力作出合适的职务体系，提供强有力的薪资竞争优势，集团人力资源表现为 普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职 业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长
6、，也是集团人力资 源管理的重要工作。（二）管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员 13人占4.5 %，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%;经理级职员13人，占4.5%;普通职员271人，占90%匚总经理、总监 口副总经理 经理 二职员000000009631OO831784967I11平均工资厂平均工资监总、理经总理经总副理经员职总额平均工资厂平均工资ooo O ooo O 4 3 2 1集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额的19.2 %，副总共计1 人，工资总额3800元/月，占工资总额的1.2 %，中层共计13
7、人，工资总额23200元/ 月，占工资总额的7.3 %，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额的72.3 %匚总经理、总监副总经理二员工根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业的薪酬，集团正确的薪酬体系应是:集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业的灵魂，是我们常说的企业“领 导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理 和副总经理、经理。人力资源盘点的结果显示，集团核心层占 10%，根据现在企业管理2/8原则，基本 维持在统一水平。但是，考虑到集团业务拓展的需要，以及人力资源总量的增长，显然， 这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集
8、团核心层力量的培养是集团人力资源 管理工作的重点，在2007年的工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层的人员，对 外部发掘的人员要重点使之认同企业的文化，通过传、帮、带的方式尽快融入企业的团 队中。根据以上的三个图表显示，从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中等 水平，因此在分析的过程中，员工对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很 多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理
9、，即工资的倾斜力度 不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现 是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动 力市场的平均水平。第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着 随意性。这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体 系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题 是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核 指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯 穿执行不力，使人
10、事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人 事考核对员工没有激励和制约作用。在集团内部可以对两方面的人员不实行绩效考核， 月工资在800元以下的和一些流动性比较平凡的岗位，工资在 800元一下的如果在加上 考核的话，会大大加强他的抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核 的意思和用途就要离开，所以这样的作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面 的影响，现阶段集团的考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核的第一个阻力， 其二是有些员工对考核的认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发 放影响了考核的顺利开展，解决这些问题的根本就是加大员工对集团的
11、忠诚度，重点做 好老员工的和对考核认识不正确人员的培训，再者就是转移这部分人员的注意力，使之 在其他企业文化项目中发挥更大的作用。解决的方法：（一）建立公正的价值评价体系公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程 和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建 员工对公司的信任。公司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩 效考核为重点。通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一 部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的 工作指明
12、方向，提出明确的工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管 理者的管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬, 从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。（二）构建公平合理的价值分配体系和激励机制公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收 入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实 现公司的可持续发展。效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原 则。工资报酬的确定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保
13、持一 定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些 持续地为公司创造价值的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以合理的回报。（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历的职员2人，占0.6%;具有大学本 科及以上学历的职员35人，占12%具有大学专科学历的职员92人，占32%中专学历 职员43人，占15%具有高中及以下人员54人，占18.7 %。人数54 2 35厂双学历一本科及以上 厂.专科中专.高中及以下受教育程度是衡量企业人力资源文化素质的主要指标，反映了集团人力资源的知识 存量。此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右
14、，对于集团整体 发展而言，文化素质相对偏低。根据这种情况，集团应加大员工的培训力度，加强集团 员工的自我学习能力，提高员工的文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历的职员人员所占比例增长了 3M右，考虑到集团人力资源总量的增加，说明集团人力资 源的学历结构、知识结构正在优化过程中。（四）职员的工系比较人数从职员的工系划分来看，集团从事技术岗位的职员 25人，占8.7 %，从事职能岗位 的职员22人，占7.6 %，从事财务岗位的职员13人，占4.3 %，从事业务营销岗位 的人员30人，占10.4 %。其他岗位198人，占68%。技术 I职能 财务 营销 其他（五）职员的司龄较短从职员的司龄结构分析，入职时间超过 3年的职员19人，占6.6%;入职时间在1-3 年的职员105人，占36.4%;入职时间在1年以下的职员111人，占38.5%。根据司龄结 构分析，司龄1年之下的职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增 强新职员对集团的了解，提高新职员对集团企业文化的认同度。一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自 称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大
