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1、广电企业的营销模式主要是面向网络本身，而面向客户的营销管理一直非常薄弱、粗放。规模化运营，从面向客户的营销管理开始雷瑜“网络 +服务”这两个词组合在一起可以很好地描绘出广电网络运营商的业务模式，企业通过广为分布的基础网络设施来向各级终端用户提供服务，并通过收取服务费用的方式来实现盈利。众所周知，网络经济的特点是强者愈强，弱者愈弱，遵循正反馈变化原理。在当前日趋复杂的竞争环境中，运营者网络规模越大，服务质量越好， 就越能吸引更多用户入网，经济效益也就越好。由此可见， 做大做强广电网络是巩固用户市场尤其是高端用户市场的根本，也是广电网络的生存之基，通过不断扩大基础市场，增加网络用户规模，实现网络规
2、模化运营。当然，另一个问题也就随之产生了，企业该如何做大做强？其实，我们可以从两个方面出发来探索这个问题，即外延式发展壮大和内涵式开发做强。外延式发展做大，即通过发展基础业务， 展开圈地运动，加速争夺市场的有限电视用户份额，有效扩大HFC网络覆盖；内涵式开发做强，即通过丰富的节目与内容，开展多样化的增值业务，提高单户APRU（每用户平均收入， ARPU-Average Revenue Per User）值。当然，说起来容易做起来难，强有力的销售团队与专业的行业人才队伍的培养是关键，而与之相匹配的管理水平则不可忽视。然而，事实又是由于体制原因，从事业单位转制而生的广电网络运营商们由于长期处于自然
3、垄断地位的意识还未曾蜕变，导致其营销模式主要是面向网络，反而面向客户的营销管理一直非常薄弱、粗放。AMT Consulting认为，这些企业在管理的问题多是兼具共性和行业典型特点的：缺乏系统的客户信息档案。与客户合作的记录、信息，要么存在于个别业务员的头脑中，要么停留在成堆的纸面上，缺乏系统有效的管理；基础业务发展数据管理的缺失，使得企业往往记录难寻、统计困难， 而导致在记录年度发展目标的时候往往只能靠拍脑袋、凭个人感觉来完成；对每个业务员的工作计划和销售进展知之甚少，无法实时动态地掌握，更谈不上对业务员考核的公正性了；信息共享的缺失， 使得企业在发展业务的过程中常需要其他部门的支持和配合，部
4、门间协调上耗费了大量的精力，扯皮、推诿成了难以回避的问题；有关的合同以及申请审批工作仍旧还停留在纸面上，导致审批效率低下，审批环节不透明，难以了解进展；丰富性的节目需求与节目倒入过程的简单化形成矛盾，通常节目都是通过几个部门的简单测试就推向市场；节目的导入过程简单，通过几个部门的简单测试就推向市场，也就难怪市场的反映平淡。 同时，一个节目推向市场后，由于缺乏跟踪与评估，很难判断是否对该节目后续进行资源投入；节目的导入过程需要技术、运营等部门的配合，但由于节目导入工作是由市场部负责，其他部门不太配合，节目的上市日期常常被拖延；在节目推出市场之前，虽然会邀请技术部门参与，但是由于缺少完善的产品测试
5、评估，往往不能明确是哪个环节的问题。其实，从上面的描述中，我们不难发现，企业在销售管理方面过于粗放化，很多工作还停留在传统的纸质传输方式上，在企业规模化发展的过程中，其存在的问题必将成为快速响应市场和客户的绊脚石，并逐渐凸现。 而另一个问题在于， 丰富节目内容、多样化的服务提供，企业希望借此有机会实现业务增值， 如果没有一个完善的节目导入过程加上后续完善的营销分析，是很难借此实现目标的。从粗放到过程 - 销售过程标准化管理广电网络运营商基础业务的开展是通过发展楼盘来实现的，他们首先要收集某地区楼盘的开发状况，由此进一步与楼盘发展商接触、谈判，并最终签下有线电视工程安装（并网）合同。 在楼盘封顶
6、之前， 业务员会提出工程立项申请， 由企业工程部委派施工团队或楼盘所属区域的运维部进场，进行路由设计、施工布线等工作。网络工程完工后， 按照合同条款收取费用。待用户入住后进行报装，开通有线电视业务。可见，广电网络运营商基础业务的发展对象是楼盘。 现今，随着城市有线电视的发展，城区网络覆盖基本完成；而其用户接入已经趋于饱和，用户数量增加缓慢，潜力有限，所以目前对于用户市场的开发以挖潜、补户为主。当然， 对用户市场的挖掘， 因为不断地有其他综合运营商的竞争而早已不是粗放式销售管理能够简单地获取。 通过对销售标准化的管理，可以实现对销售过程的可控性，深度挖掘客户资源。我们把发展楼盘的过程划分成几个阶
7、段，从获取潜在楼盘信息开始到合同执行结束，并清楚界定每个阶段的目的、主要活动、里程碑、流程、表单。其中“流程+表单”是非常核心的部分，它必须真正承载销售过程标准化思想和规则的精华，因为它能够通过IT 工具真正将标准化工作固化， 其他部分则作为指导营销人员学习和培训的手册。我们以某一广电网络运营商的销售过程管理为例， 实际情况会因运营商的组织结构、市场发展情况等有所不同。如图 1 所示。潜在楼盘确认楼盘跟进合同签订合同执行目的主要活动里程碑找到符合要求的潜开发分配到个人的在楼盘，包括马上潜在楼盘客户，洽要开发和未来要开谈需求及方案，进发的楼盘入合同签订阶段潜在楼盘信息来源初步接触：完善楼盘信息；
8、销售机会分析潜在楼盘信息收集深度跟进：需求谈潜在楼盘信息分配判；解决方案提交需要开发的楼盘落谈妥需求及方案，实到具体的责任人客户有意向签订合同对合同条款达成共完成合同规定的工识，签订合同程建设该项目工程款项全部收回合同条款洽谈立项和工作交接合同审批工程施工和验收合同信息备案收项目工程款合同签订，备案该项目工程款项全部收回报表分公司和总部市场分公司和总部市场部业务人员每周报部业务人员报已潜在楼盘信息收建楼盘跟进周集周报报、待建楼盘跟进月报和待开发用地跟进双月报图 1销售阶段的划分潜在楼盘确认： 业务员找到符合要求的潜在楼盘，将楼盘信息上报公司的市场部门，由基础业务发展主管根据一定的原则对楼盘信息
9、进行分配，明确将该楼盘落实到具体的责任人或团队；楼盘跟进： 责任人或团队通过与客户的接触与交流，不断完善楼盘信息，明晰客户的需求， 针对一定级别的楼盘进行销售机会分析，明确后续资源的投入，并为商务谈判的条件、礼品的赠送等提供指导； 根据楼盘的状况与客户的要求， 提供网络工程的技术解决方案，有可能会需要工程部门技术人员现场支持；合同签订： 对合同条款进行洽谈， 进行合同审批， 由合同信息管理员对合同进行分类归档，并摘录该合同的主要条款，以便统计报表，方便日后查询；合同执行： 合同签订完毕后，根据楼盘的状态，转相关部门准备工程立项，委派施工团队进场开工布线，完成施工且验收后，由业务员按照合同条款收
10、取款项。根据楼盘的开发状态，我们可以将其划分为三种类型：待开发、开发中、已开发。对于每种状态的楼盘， 业务人员关注的重点会有所不同。楼盘的等级按照一定的原则细分为ABCD等级，需要对不同级别楼盘的客户明晰销售方法、资源投入策略、日常管理方式等。通过对销售过程的标准化管理，使得销售过程变不可控为可控，实现销售管理统一化，变业务人员的个人资源为公司的财富。通过对客户信息和动向的掌握，为市场工作提供足够的客户资料和变化情报，销售人员绩效考核更加公平、全面，也解决销售了过程中市场部、工程部、传输部、宽带部等相关部门的工作脱节问题。 流程的推行与落地，单靠纸质的制度与规范，执行的效果会大打折扣，好在我们
11、可以借助 IT 工具进行固化。 知识 +流程固化营销管理我们以某广电网络运营商 A 企业营销知识管理平台为例，介绍企业是如何通过“知识 + 流程”，实现对楼盘信息和客户资源管理的各项工作。A 公司的知识管理平台是一个基于内部的流程而设计的管理平台，有“我的流程、我的知识、 我的项目”等几大模块构成，是一个用于企业内部的综合管理平台。其中市场部以及分公司的业务员主要是通过“我的客户”模块对客户信息和销售过程进行管理。我的客户： 该模块是业务员日常工作平台，通过对该模块的应用可以实现从收集楼盘信息、对客户的信息进行记录、客户销售过程的跟踪、客户合同信息的管理等工作，并通过业务协同与其他相关部门实现
12、关联。图 2 客户信息卡片通过一个客户信息卡片（如图2），将与客户相关的资料收纳在该面板，对该客户的历次拜访记录、 合同信息、 与之相关的工作审批流等一目了然。由各业务员直接在该面板上进行操作和维护， 该信息可以共享给与该区域其他业务员查看。该客户关联的文档、工程项目、员工以及流程都可以通过右侧的业务协同按钮来让其他部门共享。在该面板的上方，是与该客户有关的各类工具：客户联系人、化、合同信息、沟通记录等。营销人员可以点击相关按钮记录信息。如图销售机会、销售过程标准3 所示。图 3 销售标准化工具箱此工具箱是开展销售工作的重要环节， 全程记录销售过程。 该工具箱把整个客户从售前到售后的操作进行规
13、范化管理， 为每个客户分类定义进展阶段， 把跟进每一类型的客户有哪些步骤设置为模板， 在前台新建这一类型客户时， 相关步骤就会自动带入， 规范、 指导工作过程。与客户类型相关的文档、工作流及每个阶段的工作简短说明都在销售过程标准化工具箱里定义， 这样在创建一个客户时需要创建、查看什么样的文档，要走什么样的流程，就已经有了一定的规范。业务员可以通过这个工具箱对客户销售过程进行管理，该工具箱里明确了每个阶段的流程以及需要提交的表单。也方便管理人员查看下属对客户的跟进情况。业务员根据客户所处的销售阶段，选择相应的流程，直接在红色处启动流程。已有流程运行过，该阶段流程处变成绿色， 并且有数量显示，可以点击查看。 销售标准化工具箱不仅仅是销售执行流程的便捷入口， 更是客户分析和管理的视图，它将全程分阶段地记录与客户的所有合作历史，通过选择不同时段追溯和客户发生的合作记录，用于支持开发和维护中的决策。
