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1、情境领导力学习体会7 月 23、 24 两天同公司 20 名中管一起参加了华科EMBA 的情境领导力课程培训。结合自己的管理经历和理解，对管理工作有了不同的认识，尤其是对老师的部分观点有一定共鸣，颇有收获。这次课程是一位具有多个头衔的中年博士张理军主讲的。 和以前听到管理类的课讲的不太一样，老师语言朴实无华，声调平和，没有一些老师的滔滔不绝的天南海北狂侃， 也不像某些老师随时在课中穿插自己的高贵身份和头衔， 淡淡的字里行间， 系统的课件连贯性透漏着学者的厚重内涵。 在课上， 他通过概念引入、 理论追溯、 案例剖析、现场测试、观点强化的方法，让学员们对“情境领导力”这门管理学有了较深入的讲解。也
2、迫使自己能在课下，对照教材，回忆课堂，上网查询加深理解和认识，做以复习摘要。情境对权力的运用具有极大的影响，每一种情境下都要求有与之相适应的领导模式才能发挥出最大的作用。 在一种情景下有效的领导模式， 在另外一种情景下则可能完全是失败的。同时，一个领导者所处的情境又是一个变动的变量，一个持续成功的领导者， 也同时需要判断情境的状况， 并适时调整领导模式， 并和情境要素之间产生互动，积极引导情境变量向有利于自己的方向转化。情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果， 也就是说领导风格不是一成不变的， 而要根据环境及员工的变化而改变。 情境领导模式与管理方格
3、模式类似， 都是脱胎于斯托格第尔的领导方式 - 双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。情境领导模式把员工的工作状态分为四种：第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低） ；第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高） ；第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低） ；第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高） 。员工的四种工作状态，直接影响领导者在实际领导过程中的效能和风格。我们作为领导，不能仅仅具有领导的热情，还要注意方式方法。只有热情没有方法的管理是盲目的管理， 不可能将整个团队管理好。 这里的热情不是表面的慷慨激昂， 而是蕴含在内心的无穷的思想源泉。 站
4、在领导的岗位上， 若仅仅空有满腔抱负，没有实际行动，恪守陈规，不思进取，一遇到困难就垂头丧气，就退缩， 永远不可能将一个团队管理好， 这种领导状态将损害整个企业的利益和发展，比普通员工的消极对企业损害的效果和程度要大得多。一、 课程总体概述和背景：老师通过对国外经典之作组织行为学的学习和理解，结合国内管理现状， 阐述自己的认识和观点， 用数学模型加以描述 把管理者和领导者进行定义区别， 并把管理者和被管理者的性格特点、 行为表现进行清晰描述和量化对应， 用坐标系的四个象限来对应表示（管理者对应的四种管理方式是S1S4,被领导者对应于四种特性R1R4） ，最终，采用不同的管理策略应对不同的组织和
5、个体，以达到最大的管理效应。二、 主要概念和观点介绍1 、领导力来自影响力，领导是一种状态，而不是一个职位，其可以出现在组织的各个层次，即下属遵从你的领导，基本上依靠的是你的影响力或个人魅力，绝对不是依靠你的职位称呼。领导力 =影响力 影响力 =执行力 领导力=执行力2 、 管理者首先是一个领导者，管理者将事情做正确，领导者做正确的事情。评价管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过别人的努力来完成或 实现目标。3 管理者无时无刻都在影响着下属的行为，管理者正确的行为引起下属积极的反应，错误行为引起下属消极反应。4 领导行为分为工作行为和关系行为；领导风格分为告知式推销式参与式授权式 4 种风格。其每种行为和风格都有不同的描述和标志，针对不同的下属特点要采取不同的方式；对同一个人不能总是采取同一种领导方法。5 针对不同的目标和任务，领导者和被领导者都会有不同的状态，采用“准备度”的指标来评价，工作准备度的水平决定了执行力水平。准备度高，管理的上下沟通和达到目标的可能就大，反之，达成目标的可能性就小。准备度的评价由能力意愿两个维度构成，其可互相影响。
