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1、生产现场改善方案Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as tocoordinate action, reduce blindness, and make the work orderly.编制：审核：批准:生产现场改善方案简介：该方案资料适用于公司或组织通过合理化地制定计划，达成上下级或不同的人员 之间形成统一的行动方针，明确执行目标，工作内容，执行方式，执行进度，从而使整 体计划目标统一，行动协调，过程有条不紊。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅
2、读内容。本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢 胡董及涂总的信认 ，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞 上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润， 同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及 改善方案。现状分析1、生产方面：1没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估 报告，按此人员的排布是否最合适？2生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。3现场无7S管控。4现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。5人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理， 在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那
3、个 是助拉，找也难6现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接 PCB 板，焊线或焊零部件。8生产线没有物料员，物料管控失控。 9没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议 10现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。2、品质方面 1来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2没有品质过程控制相关规定。 3出货检验没有标准性。4工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM（完整性）工夹具。 5来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。3、生管（PMC ）方面1新产品导入（
4、PPMP试产）没有产前会议的召开。2产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确 定性3欠料特别严重。4公司没有体系运作的模式。针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案一：培训教育方面1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知 识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训 计划大纲及试卷来对管理能力的评估。2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训 以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷 来对其技能的评估。二：组织架构方面1、生产部组织架构图的制定与完善。2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。3、部门程系文件的制定、评审与执行。三：现场管控方面1、 目标
5、管理11目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC 下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对 工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下 一个目标借鉴目标管理的目的。1.2 交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应 把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停 产、不良品对策及处理零部件工装夹具生产铺料是否齐全、 生产是否正常、工作方法是否改善。1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。1.2.2
6、现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。2、 问题的把握与改善2.1 当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工 作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场 分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环）将问题逐 一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化问题现状的把握目标设定界定问题发生原因原因分析、证据调查针对原因的对策对策的可行性分析-对策的实施效果的掌握标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间 存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计
7、划。2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位 分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下， 组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续 可查及参考。2.3 组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个 岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品 零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定 优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当 中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、 数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、 不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQ
8、C、物料员 等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会 是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、 培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生 良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率， 养成遵守规定的习惯。3、现场管理的实施方法3.1 重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则 是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、 直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。3.2运用P-D-C-A管理循法，巴未达标之项目有计划性 的改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划-作业设定，C 检查：检查目标
9、与实绩差，A行动:采取对策或者改善。3.3管理方针：3.3.1 生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、 不断提高。3.3.3 生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管 理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全 面提升生产效率。3.3.4管理的要求：3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包 干制。3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件 也要执行。3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。3.3.4.5：必须
10、建立全方位信任和信誉。3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责， 在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟 本，完成工作任务。3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个 不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠 的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有 问题出现时强调双检关联双方的责任。3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施， 要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋 头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长 的摇蓝，也是拉长的培养对象。338 :现场作业必须按标准作业指导书作业，配合IE优 化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不 良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪 费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提 升生产效率，标准化作业。4、七S现场管理法：为什么要推行7S，7S可以塑造企 业A的形象、降低成本 、准时交货、安全生A7、高度 的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所 ，现场改善 等方 面发挥了巨大作用。4.1 :制定7S培训计划表。4.2 :制定7S检查日程表。以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟 定计划完善。报告人：胡钱明2011.11.30这里填写您的企业名字Name of an enterprise
