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1、第一章 总则1.1 说 明明1.1.11 为全全面、高高效地履履行施工工合同，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，提提高项目目效益，促促进项目目管理的的科学化化、规范范化，以以适应市市场经济济以及建建设公司司“五年发发展规划划”的需要要，特制制定本实实施手册册。1.1.22 本本手册依依据GBB/T5503226-220011建设设工程项项目管理理规范、建建设公司司20004年实实施的工工程项目目管理办办法、参参照集团团公司其其它冶建建施工单单位的项项目管理理要求和和做法，结结合目前前我公司司项目管管理的实实际，按按施工项项目管理理程序和和各阶段段的工作作内容、在在建设公公司工工程
2、项目目管理办办法的的基础上上进行修修订、完完善而编编制的。力力求做到到文字叙叙述简洁洁，辅助助表样实实用、易易于填写写，提高高可操作作性。1.1.33 本手手册要求求实施项项目管理理必须坚坚持“以市场场为指导导、以项项目为核核心、以以效益为为根本”的原则则，以顾顾客为关关注焦点点，信守守合同，依依法经营营，效益益优先。1.1.44 本本手册不不仅要求求项目管管理要规规范运作作，更进进一步要要求项目目责任人人在项目目实施过过程中，科科学地把把握项目目规律，创创造性地地工作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安安全、工工期、文文明施工工为基础础，以控控制施工工成本为为核心，以以实现
3、合合同约定定、提高高盈利水水平、提提升社会会形象为为目标全全面开展展项目管管理工作作。1.1.55 本本手册适适用于全全公司范范围内的的所有施施工项目目。(包包括建设设公司直直管施工工项目、分分公司管管理的施施工项目目和各专专业公司司管理的的施工项项目。)1.1.66 经经营部项项目管理理处为建建设公司司项目管管理主管管部门，负负责和组组织对建建设公司司直管项项目的管管理实行行日常服服务、监监控以及及项目阶阶段性和和结束时时的考核核评价，同同时对非非直管项项目的业业务进行行指导性性管理。1.2 术语1.2.11 施工工项目建筑施工企企业自工工程施工工投标开开始到保保修期满满为止的的全过程程中完
4、成成的项目目。1.2.22 施工工项目管管理 建筑施工企企业运用用系统的的观点、理理论和科科学技术术对施工工项目进进行的计计划、组组织、监监督、控控制、协协调等全全过程管管理。（建建设部于于19994年决决定将“项目法法施工”更名为为“施工项项目管理理”。）1.2.33 项项目发包包人 在协议书中中约定，具具有项目目发包主主体资格格和支付付工程价价款能力力的当事事人或取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。1.2.44 项项目承包包人在协议书中中约定，被被项目发发包人接接受的具具有项目目施工承承包主体体资格的的当事人人，或取取得该当当事人资资格的合合法继承承人。1.2.55 项项目分包包人(分
5、分承包商商) 项项目承包包人根据据施工合合同的约约定，将将承包的的部分项项目分包包给具有有相应资资质的当当事人(分承包包商)。1.2.66 项项目经理理 企企业法定定代表人人在承包包的建设设工程施施工项目目上的委委托代理理人。（因因工程需需要任命命建设公公司领导导担任项项目经理理，但同同时又明明确了现现场项目目经理并并由现场场项目经经理实际际主持工工作的，现现场项目目经理即即为项目目经理，参参与项目目责任经经营的考考核。）1.2.77 项项目经理理部 由由项目经经理在企企业的支支持下组组建并领领导、进进行项目目管理的的组织机机构。1.2.88 项目目经理责责任制 以以项目经经理为责责任主体体的
6、施工工项目管管理目标标责任制制度。1.2.99 项项目管理理目标责责任书由企业法定定代表人人根据施施工合同同和经营营管理目目标要求求明确规规定项目目经理部部应达到到的成本本、质量量、进度度和安全全等控制制目标的的文件。1.2.110 项目管管理实施施规划 在在开工之之前由项项目经理理主持编编制的，旨旨在指导导施工项项目实施施阶段管管理的文文件。1.2.111 项目目目标控制制为实现项目目管理目目标而实实施的收收集数据据、与计计划目标标对比分分析、采采取措施施纠正偏偏差等活活动，包包括项目目进度控控制、项项目质量量控制、项项目安全全控制和和项目成成本控制制等。1.2.112 项目风风险管理理 项
7、项目风险险的识别别、评估估、管理理规划与与决策、管管理规划划实施与与检查等等过程。1.2.113 项目成成本核算算制有关项目成成本核算算原则、范范围、程程序、方方法、内内容、责责任及要要求的管管理制度度。1.2.114 项目合合同管理理 对对施工合合同的订订立、履履行、变变更、终终止、违违约、索索赔、争争议处理理等进行行的管理理。1.2.115 项目信信息管理理 施工项目实实施过程程中，对对信息收收集、整整理、处处理、储储存、传传递与应应用等进进行的管管理。1.2.116 项目现现场管理理 对对施工现现场内的的活动及及空间使使用所进进行的管管理。1.2.117 项目生生产要素素管理 对对项目的
8、的人力资资源、材材料、机机械设备备、资金金、技术术、时间间、信息息等进行行的管理理。1.2.118 项目竣竣工验收收 承承包人按按施工合合同完成成了项目目全部任任务，经经检验合合格，由由发包人人组织验验收的过过程。1.2.119 项目回回访保修修承包人在施施工项目目竣工验验收后对对工程使使用状况况和质量量问题向向用户访访问了解解，并按按照有关关规定及及“工程质质量保修修书”的约定定，在保保修期内内对发生生的质量量问题进进行修理理并承担担相应经经济责任任的过程程。1.2.220 项目组组织协调调以一定的组组织形式式，手段段和方法法，对项项目管理理中产生生的关系系进行疏疏通，对对产生的的干扰和和障
9、碍予予以排除除的过程程。1.2.221 项目考考核评价价由项目考核核评价主主体对考考核评价价客体的的项目管管理行为为、水平平及成果果进行考考核并做做出评价价的过程程。1.2.222 施工工计划施工计划应应在项目目初始阶阶段由项项目施工工经理负负责编制制，主要要对项目目施工方方面的各各种重要要事项做做出明确确的规划划和安排排，以满满足项目目的要求求。1.2.223 总价合合同也称固定价价合同。其其合同总总价为一一固定的的金额，在在项目实实施过程程中，由由承包商商承担合合同规定定的任务务范围内内的费用用风险，即即盈亏自自负。1.2.224 综合单单价 完成工程量量清单中中一个规规定计量量单位项项目
10、所需需的人工工费、材材料费、机机械使用用费、管管理费和和利润的的总和，并并考虑风风险因素素。1.2.225 工程量量清单 表表现拟建建工程的的分部分分项工程程项目、措措施项目目、其他他项目名名称和相相应数量量的明细细清单。1.2.226 索赔合同用语中中指正当当追索赔赔偿损失失的权利利，受到到损失的的一方按按合同中中索赔条条款的规规定，向向违约的的一方提提出赔偿偿损失的的要求。合合同的索索赔条款款包括索索赔依据据、索赔赔期限、索索赔金额额和索赔赔方法等等内容。1.2.227 企业CII形象通过企业的的自我介介绍，确确定企业业的经营营理念与与精神文文化，并并运用整整体传达达系统（特特别是视视觉传
11、达达设计），传传达给企企业的关关系者（包包括企业业的内部部员工和和社会），使使其对企企业产生生一致认认同感和和价值，塑塑造理想想形象，求求得企业业内外环环境都有有利于企企业的生生存和发发展。1.2.228 直管项项目经理理部由建设公司司直接组组建、经经营部下下达考核核指标、建建设公司司直接参参与项目目管理的的项目经经理部为为建设公公司直管管项目经经理部，项项目经理理部直接接对建设设公司报报送相关关报表和和上缴相相应管理理费用。1.2.229 非直管项项目经理理部由分公司或或专业公公司（专专业公司司即指各各工程公公司、以以下同）直接组建的项目经理部，考核指标由分公司或专业公司下达并直接参与项目管
12、理的为建设公司非直管项目经理部，项目经理部直接对分公司或专业公司报送相关报表和上缴相应管理费用。但要服从建设公司业务部门的监督、指导，必要时可以提出相关要求或直接参与管理。1.2.330 “三标一一体”化管理理体系由质量管理理体系（GGB/TT190001-20000 ISSO90001：20000）、环境管理体体系（GGB/TT240001-19996 ISSO1440011：19996）、职业健康安安全管理理体系（GGB/TT280001-20001）等等三部分分组成。1.3 施工项项目管理理1.3.11 施施工项目目管理的的概念施工项目管管理是建建筑施工工企业对对施工项项目进行行的管理理
13、。施工项目管管理是以以工程项项目为对对象，以以工程项项目所确确定的效效益为目目标，以以项目经经理负责责制为基基础，建建立以项项目经理理为中心心、遵循循工程项项目内在在的规律律并服务务于工程程项目效效益的全全面质量量保证体体系。施施工项目目管理是是指在有有限的空空间、时时间和资资源条件件下，利利用各种种有效的的手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。1.3.22 施工工项目管管理的三三个层次次（1） 企企业管理理层，即即建设公公司，包包括建设设公司领领导层和和建设公公司各管管理部门门。它具具有三个个主体特特点：
14、市市场竞争争主体、合合同履约约主体、企企业利益益主体。项目管理处处为建设设公司施施工项目目管理业业务主管管机构。（2） 项项目管理理层，即即项目经经理部。它它具有三三个“一次性性”特点：企业法法人一次次性授权权管理机机构、一一次性临临时组织织、一次次性成本本中心。（3） 施施工作业业层，即即内部专专业公司司作业层层或外部部分承包包商，包包括内部部专业公公司派出出的施工工作业队队和参与与项目施施工的合合格分承承包商、劳劳务队伍伍。1.3.33 三个个层次之之间的关关系（1） 项项目管理理层服从从于企业业管理层层，企业业管理层层服务于于项目管管理层，施施工作业业层与项项目管理理层是经经济合同同(或
15、内内部协议议)关系系。（2） 企企业管理理层与项项目管理理层是授授权委托托关系，项项目经理理是建设设公司法法定代表表人在工工程项目目上的委委托代理理人。项项目管理理层与内内部专业业公司作作业队是是责任承承包经济济关系；与分承承包商和和供应商商之间是是经济合合同关系系。（3） 项项目经理理部行政政上受建建设公司司直接领领导，业业务上接接受建设设公司各各专业职职能部门门的指导导、监督督管理和和考核；经营管管理上受受项目目管理目目标责任任书的的约束，对对建设公公司和参参建的施施工单位位负责。（4） 施施工作业业层必须须服从于于项目经经理部的的统一指指挥、协协调。凡凡不服从从项目经经理部管管理的，征征得企业业法定代代表人同同意，项项目经理理部有权权予以清清退。1.3.44 三个层层次的职职能（1） 建建设公司司：主要要负责参参与市场场竞争，公公司项目目管理政政策的制制定，负负责项目目的宏观观管理。制制定和健健全施工工项目管管理制度度，规范范项目管管理；加加强计划划管理，保保持资源源的合理理分布和和有序流流动，并并为项目目生产
