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1、【 标 题】小小型代理理商的转转型之路路【 作作 者】黄黄江伟/张卫国国/陈宁宁话题题案例：LLK公司司是一家家小型私私营贸易易公司，主主要从事事日化产产品、保保健食品品的代理理。公司司自成立立伊始就就坚持既既定的发发展方向向，加上上公司负负责人坚坚持诚信信的态度度和科学学的决策策判断，经经营上取取得了一一些成绩绩，积累累了一定定的经验验和资金金。由于于公司地地处江南南的一个个县级城城市，虽虽然当地地经济比比较发达达，但人人口少、面面积小，即即使所代代理的产产品在当当地市场场有非常常高的市市场占有有率，整整体销量量也还是是上不去去，鉴于于此，公公司往往往得不到到厂家的的重点支支持。代代理商离离
2、开了厂厂家的支支持，就就难以发发展壮大大，要想想健康良良好地发发展下去去，变革革已势在在必行。通过反复的比较选择，LK公司最终确定一种实力强大、产品有良好成长性的保健食品作为主要经营项目，在省会城市设立了分公司，加大了投资，扩大了代理区域。随之，公司也进行了一系列强身健体运动，调整内部的组织架构，引进职业经理人，规范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些经营项目。在企业的转型过程中，LK公司面临着许多亟待解决的问题：随着公司的发展，业务不断扩充，人员增加了，管理上出现了脱节，造成了工作的低效率，许多工作或无人问津，或重复劳动，带来了资源的浪费，如何改变这种局面？公司刚进入新市场，面对强势终端苛刻的条
3、件、名目繁多的终端费用和不合理的账期（有的甚至长达三个月），资金上承负着巨大的压力，作为代理商该如何处理好与终端的关系，解决这种资金压力？与厂家的着眼点不同，沟通上往往存在分歧，在市场运作中经常要代垫费用，增加了经营风险，该怎样争取厂家的重点扶持，达成双赢？对于这些问题，可能每个人都有自己的看法，让我们看看下面几位朋友结合自身经验给LK公司提供的建议，或许对你也会有所启发！1转型：让阵痛期短些看到LK公司的案例总觉得似曾相识，因为这是中小企业在发展中经常遇到的事情。当一个企业不安于现状、努力调整自己的发展战略、向新的销售区域或业务领域拓展之时，难免会遇到各种各样的问题，此时企业需要冷静面对，找
4、出问题产生的原因，以便顺利地解决转型期的矛盾。坦然面对问题企业有时就像人的肌体，当你改变外部环境时，一些不适与疾病的产生也就在所难免，因此有些老人在适应某个环境时总不想改变。但企业毕竟不是“老人”，也不能成为“老人”，面对环境求变、求新才能让自己充满生机与活力。LK公司认识到，要谋求个人及公司的良好发展，不能只局限于起步的江南小县，做一只井底之蛙，否则，随着对手的强大，你只能成为别人的附庸。这样的认识是完全正确的，不安于现状是因为企业清醒地认识到现状是无法安于的，人与企业不就是在肯定否定肯定的过程中螺旋式上升的吗？销售区域变了，由小县城拓展到省会城市，在市场容量变大的同时，竞争也变得激烈了；业
5、务重心转移了，以前做日化产品、保健食品，现在重点做保健食品，在业务范围缩小的同时，专业性的要求更高了；管理形式改变了，以前由企业主负责各方面的管理，现在聘请了职业经理人，观念变了，管理手段也在变有这么多的变量不产生问题都是不正常的。所以面对转型期产生的问题，企业首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指责与埋怨。好企业与差企业的区别就在于，好企业敢于正视问题，而差企业则回避问题。企业应清醒地认识到不是“今年是企业的管理年”，而应该“年年都是管理年”，树立一个长期应对变化的心态，惟有以此为前提的企业才能健康发展。找准问题诱因仅有一个好的心态还远远不够，只有准确地找到问题产生的原因，才能从根本上解决问题
6、。LK公司出现的“管理脱节，工作低效率，许多工作无人问津，重复劳动多”等问题，仅仅是问题的表象。任何事情都不会是无因之果，这些问题的产生与LK公司的转型有着必然的联系，那么不妨让我们看看公司在几项重大变革背后面临的机遇与风险。当然这里是仅就LK公司变化中较突出的因素进行分析，在中小企业发展过程中内部管理其实还容易出现以下几方面的问题：附图1.如何处理老员工面对企业新发展、新领域出现的消极与不思进取？2.如何将职业经理人的专业、敬业与企业整体的发展分阶段、分步骤地结合？3.如何让企业中层干部由原来简单的执行者成为企业主希望的真正能够承担责任、充满热情的左膀右臂？4.如何完成从原先的奖惩方式到科学
7、合理的绩效考评体系的顺利过渡？5.如何实现从以前有事找人干到定岗、定编、定员工作的转变？问题的产生是管理变革中的阵痛，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。LK公司的发展方向比较明确，可用上述方法及时分析问题产生的原因，找到解决方法。抓住关键环节如同人的青春期，企业转型期也是一个问题多发期，在转型期欲实现平稳转移，就需要把握主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他问题也会迎刃而解。在这里笔者就自己所在的美神公司的转型改造谈几点做法及认识。1.做好企业战略规划笔者所在的公司从一开始就强调这个问题，如果大家仅是为工资走到一起来，那么也往往会因工资而离开。俗话说物以类聚、人以群分，走到一起就一定要确定自己
8、的事业理想与愿景。尤其是中小公司，你无法提供员工优厚的薪酬、优越的办公环境，那你提供什么？所以一个美好并通过努力可以实现的愿景是吸引人才、凝聚人才的关键。美神公司要求各部门员工每半年就要回顾一下我们的发展战略，看看我们是不是在变？是不是在前进？用变、用前进来提高企业向心力。2.抓好中层干部建设中小企业的老板最累，为什么？事必躬亲、亲力亲为，时间一长，自己越来越累，干部不敢甚至是不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展，如果没有一群有能力、有责任的中层干部产生，这个企业一定不会有大的发展。企业不仅需要企业主这根支柱，更需要一些大梁，一些可以将砖瓦承载成建筑物的核心构件。抓好中层干部建设就是带出一
9、支能打硬仗的队伍，充分倡导合作为主的理念，让“我要成功”真正转换为“我们共同成功”。惰性的消除与凝聚力的产生有时不能够靠文件，而是靠人，靠人的魅力和影响力。3.稳住优势业务中小企业变革最怕的就是动机是好的，但由于动作过大而休克或是一蹶不振。所以在企业转型期内一定要稳定优势业务，也就是稳定住产生现金流、利润流的关键区域与部门，这是一个血库贮备。只有在不大伤元气的基础上有计划的调整，才不会有壮士断腕的悲壮。4.突破转型业务由于一些小公司在传统区域或业务领域面临竞争对手的强力打压，利润空间逐步缩小，所以要适时进行业务转型。以美神公司为例，2002年重点抓了营销策划业务作为转型突破口，吸纳了在此领域有
10、成就的专业人士，通过企业业务信息源及资金、人员的全力支持，公司已顺利成为几家全国知名品牌的策略伙伴，这为企业的整体发展提供了一个胜利的“转折点”。LK公司在内部管理方面若能首先从以上几个方面人手，相信会有所成效。当然还有其他许多问题也是致命的，例如产品选择、厂家全面沟通、经销商关系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心竞争力，作为一家产品代理公司，所应具备的核心竞争力有这么几项市场运作能力、渠道控制能力与产品选择能力。有了核心竞争力，你才具有排他性，才能获得高额利润。2中小代理商，如何玩转终端在现代渠道日益多样化的今天，中小型代理商如何把握好超级终端，已经成为生存和发展的关键。LK公司跳出小县
11、城，在省会城市设立分公司，是非常明智和有前瞻性的。虽说在消费品领域，传统渠道仍很强大，但毕竟这是一条越走越窄的路。当然，现代渠道有它难以把握的一面。首先，和传统渠道相比，现代渠道的终端是复杂多样的：大卖场、量贩店、连锁超市、普通超市、便利店等等。这就要求代理商有较高的销售和管理技巧，能够从全局上进行把握，同时，还要与现存的传统渠道取得平衡。其次，就是交易方式的改变。从现金到账期，“一手交钱一手交货”的好日子一去不复返了，经营风险、资金压力也随之增大。LK公司目前就存在着这样的问题。当然，与超级终端打交道，资金产生压力是在所难免的，而且压力的产生也不会只来源于一两个方面，代理商许多思想上、策略上
12、、管理上、技巧上的问题都会影响到资金问题。下面，我给LK公司一些建议，希望能对其有一些帮助。“服务”二字最重要有人也许觉得奇怪，不是谈资金压力吗？为什么要把这个问题提出来，而且又是放在第一位呢？大家都知道，我们有很大一部分代理商原先从事的是传统批发业，正因为他们以前有很多“成功经验”，使处在转型期的他们更需要有一种新的思想、新的经验。我不知LK公司的具体情况怎样，但就目前大部分中小型代理商的情况来看，他们最需要的不是管理知识、谈判技巧一类的东西，而是从思想上、从骨子里摆脱多年来搞批发形成的“追求眼前利润、不思进取、目光短浅、缺乏服务意识”等小农思想。我曾分析过好几个经营失败的代理商，令人惊讶的
13、是，造成他们失败的主因并不是外部环境的恶劣，而是他们自己思想上的落后和操作上的失误。代理商一旦形成了这种小农意识，是很难再回过头来反省自己的，这在很大程度上制约了他们的发展。就拿我工作中碰到的一些事例来说吧：大家都知道现在连锁超市扩张很快，每个月都会有很多连锁超市开出新的分店。在我们公司，如果该超市和我们签有全国配送合同的话，那么，我们就会依照协议在他们分店所在地设置一家地区配送商。这些地区配送商一般来讲就是我们在当地的经销商。只不过他们在负责传统渠道操作之外，现在又负责起那些分店的货物配送。问题往往出在这里，因为小农意识束缚，我们的经销商并不很热衷与这些门店建立良好的业务关系。即便是和他们谈
14、到将来的远大发展和门店单独合作（可以为别的代理产品打下基础），他们也显得无动于衷。这种不合作的态度到了产品的淡季表现得尤其严重，因为门店的要货数量少，我们的经销商就经常以这种理由拒绝送货：“这张订单怎么送啊，我卸货排队都要2个小时，才赚了100元，还不算工人工资、油钱和贷款利息啊，不送！”另外也有一个很好的例子直接说明了服务和回款的关系。上海有一家连锁卖场，我们的几个经销商做下来，回款的口碑并不好。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是其他产品。偶尔提起这家超市，他却对我说：那家卖场回款很及时。我觉得很奇怪，就和他讲了我们的情况和疑问。他坦诚地告诉我，他也没什么秘诀，最有可能的就是因为他的服
15、务不错：平时送货非常及时，加急订单4个小时内送到，小订单和大订单一视同仁；代理的所有产品从没断过货，有一次因为厂家缺货，他甚至还亏了钱从批发市场进货送过去；产品有破损马上更换；经常去卖场了解情况、与采购人员交换意见等等。我听了恍然大悟：真的，这就是服务意识！不是吗？现在的超市看中的就是你的服务，只要你尽心尽力服务，回款上他又怎么会为难你呢？“沟通”不能有阻隔很多代理商现在都很怕和超市打交道，特别是那些强势的大型连锁超市。为什么呢？怕吃亏。事实上，你越怕吃亏，就越容易吃亏，这是一个很微妙的心理学问题。要改变这种“怕”的心理除了加强销售技能、谈判技巧、语言组织等方面的培训外，最重要的还是要通过堂堂正正地做人、大大方方地合作来逐渐克服它。一定不要逃避，逃避只能使我们陷入越来越无能的怪圈。在这一点上，借助厂方的力量，通过与超市由小到大的合作，慢慢树立起自信心是十分重要的。同时，要改变对卖场的敌视态度。敌视只会导致与卖场的关系越来越僵，销量自然也越来越差，最后回款也就要出问题了。还有很重要的一点，就是代理商必须有良好的沟通意识。这里有一个例子：因为区域划分更改的缘故，一个口碑很好的卖场由B代理商转到了A代理商这里。谁知操作了不到4个月，A代理商就出问题了，今天被无缘无故扣钱，明天货款被拖延，叫苦不迭。A代理商是从一家国有批发公司转型过来的，资金、运输等硬件
