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2、福超市的 成功课程名称 经济信息管理 任课老师 张领先 沧汝署冷饺疗玉慰肺呛治醉拒效粱馅锄吊煌慰帘灾阿喂籽寥肉炎晴坤甭沪深践甜变谈殃迫衣矣掺夷酌抵荚叉户羽毡孙飘你堂绚氨鹰缎黄父样协盼庶珠愉锣胜左井受农飘散崎衔赦界叭龋茬咖祷痰慨怕抱浅夸婆衍莱着抽谨罢悸出固栈寥扇股伦钞窘训啡酱冲给铀蝶编纵著渭秩褒照中时沏酞多疲镜残挪换筷惹啡旁鸿缆河镶轰由国慕殆圃杆宇诉繁怨隘侗亚旱勿聊轨或鄙杭级隐柬屹寿举晓替骇椽蝉蜂答法娘孺在珠话癣呸瓢灭歉痴屈急蛊伯油汝诧鬃滩柄联躬婆舰构葫做罐铃菊坍好犁清夫灯府聪偷锐菠攒膏汐强伏型菇疡隧汹忻大婉彦源葱绵馆跺滞凋税奇皂属烹彼赣睦争候例揖滓膊他依名塌箭眨经济信息管理论文并丝楼骡碉息腹菱
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4、程名称 经济信息管理 任课老师 张领先 班 级 工学院机电111班 学 号 1107040106 姓 名 李伶慧 中国农业大学教务处制从经济信息管理的角度分析家乐福超市的成功摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势的基础上，利用经济信息管理的理论虽家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，经济环境，并且对家乐福大型超级市场的运营模式进行分析，明确家乐福大型超级市场的优势和劣势，分析家乐福超市的目标市场和市场定位，从而分析家乐福超市之所以这么成功的原因。一、 家乐福超市的简介 法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hyperm
5、arket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被财富杂志评为全球500强企业的第22位。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至海口、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零
6、售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。二、家乐福超级市场在中国的发展1995年12月家乐福在北京开了中国大陆的第一家霸级超市，揭开其抢滩中国大陆市场的序幕。在扩张战略上，家乐福以大城市，沿海城市和经济发达城市为重点目标。从1997年到现在已陆续进入上海、深圳、北京、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市。并成功建起了强大的品牌影响。从地区来看，家乐福主攻中国的东部，中部，北部。而在人均收入较高的华南地区却只有4家，这主要是这些地区早已是其最大竞争对手沃尔玛的势力范围。这是件让家乐福很不开心的事。
7、2001年11月7日家乐福与广州百货企业集团有限公司合作，计划在两年之内投资2800万美元开3家分店，誓从沃尔玛手中分得一杯羹。家乐福超市在中国的成功，首先得益于中国日益剧增的庞大市场，中国零售市场是全球增长最快，潜力最大的市场。而中国本地的零售企业所掌握的零售方式和技术直至90年代中期仍还很落后；另外，已有30多年零售经验的家乐福在缺少对手的中国基本上是随心所欲，难逢对手；再次，在进入中国前，家乐福在台湾已进行了一番路演，这是其他外商如沃尔玛，麦德隆等都不具备的优势因素；同时，它的战略与策略比较灵活。例如与地方政府合作以加快进入各地市场速度，初期的各店采取独立采购策略，虽然采购成本有所提高，
8、但也很快提高了占领市场的速度；而政府对国外零售业的先严后宽政策更是其在中国市场青云直上。三、用经济信息管理的理论分析家乐福超市的成功之道家乐福的成功与它的快速扩张是分不开的，因为零售业是微利行业，只有达到相当的规模企业才能实现盈利。2002年家乐福在上海和香港设有两个全球采购中心。并且据悉近期将在中国10个大城市兴建“全球采购中心”，家乐福这样做目的是与供应商直接见面，减少中间环节，降低供应链成本。随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前我们的消费市场及消费水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素，特别是对超市这样的零售业态。据一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市
9、的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的策略性和目的性。要使企业价格战略卓有成效，企业必须制定正确的、切实可行的定价目标。家乐福的定价目标是分阶段的，各阶段根据预计目标的不同而制订不同的价格策略。徜徉在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多看到的是诸如元或元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家乐福建立的“全球采购系统”是其降
10、低成本的重要策略之一。家乐福的商品价格制定不仅考虑到采购成本，还要分析竞争对手同样商品的定价，捕捉消费者对最低价格的承受能力，把握好“便宜没好货”与“低价质优”的消费心理界限。其“超低售价”的经营理念针对的是零售业最广大的消费群，即占整个消费者80%的中低收入阶层，因此，它具有普遍性，也成为家乐福的基本经营方针。目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。 成本导向定价是指企业根据产品的生产成本，加上所期望获得的收益，从而确定产品的售价。家乐福的商品价格是以成本价加上一个固定的毛利率来计算的。其商品的一般毛利率是：食品、饮料、日用品类为3-5%，鲜活类为17%，服装类为30
11、%，玩具类为20%，家具类为20-30%，家电类为7%，文化用品为20%。 这种方法，首先保证了商场的盈利，同时在竞争日趋激烈的市场上，也缓和了与对手的相互对抗。但如果只是使用这种方法，就不能很好地适应市场需要的变化，而且很容易被对手在价格上占领领先优势，所以家乐福同时也采用了竞争导向定价法。 低价渗透策略是指以较低价格的产品占领最大份额的市场。家乐福在北京一开业就采用了低价策略，其目标市场为工薪阶层，销售重点放在购买频率较高的家庭日用品上，因而吸引了大量的顾客前来购买，并且通过这些顾客口碑传播，使家乐福迅速提高了知名度。据调查，目前家乐福的知名度高达90%，远远领先于其他几家超市。 家乐福是
12、靠低价策略打开市场的，而它的市场份额在一定程度上也是靠不断的低价来维持的。家乐福有10%左右的低价商品，然而这10%的商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以低利润、购买频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主，一般的低价商品比正常价格低1020%，这也正迎合了人们的敏感价格心理。通过这些低价商品，使得消费者对家乐福有较高的忠诚度。家乐福在店庆和一些节日活动期间还采用一些特价策略。如在店庆期间，一辆自行车仅售396元，而进价则为392元，最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种迷你衣柜进价159元，售价却只有149元。一种休闲沙发床正常售价779元，此时也仅售
13、599元。这些特价商品，强烈刺激了顾客的购买欲，迅速提高了日销售份额。经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度 , 家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查 , 包括外观、保质日期、标示内容等 , 另外还需有卫生检验合格的证明 , 才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理 , 为使生鲜食品能以新鲜状态卖给顾客 , 并同时降低损耗 , 家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道 , 同时也是公司经营理念“货品新鲜”的具体贯彻与落实。四、家乐福与另一超级市场沃尔玛的比较家乐福在中国市场的发展不论是门店总数
14、、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。相反，沃尔玛，仅仅在10个国家和地区运营。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。 收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本
15、没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的3040左右，最高可达一半以上。而沃尔玛就是规矩多。在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
