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1、真正的问题潜伏在企业围墙之外世界上任何地区发生的一则负面消息。都会使企业品 牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产 流程的影响。把视线范围扩大到工厂围墙之外。不只是明智 的，而且是必要的耶鲁大学教授 /丹尼尔 ?埃斯蒂、德鲁?温斯 顿（波士顿咨询集团供 IT时代周刊专稿1可口可乐和麦当 劳这两类大品牌， 获得了太多的公众关注， 有好处也有坏处。 当人们看到路上有带金色 M 的垃圾时，潜意识就会认为：“ 麦 当劳到处扔垃圾”这可能不是麦当劳的错，但人们总是有这 种感觉互联网最可爱也最可怕的地方，就是信息随处可得，世 界上任何地区发生的一则负面消息，都会立刻传开，使品牌 声誉受损并且
2、毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流 程的影响， 把视线范围扩大到工厂围墙之外， 不只是明智的， 而且是必要的。围墙之外的问题对于企业来说，仅仅说“我们对地球尽了自己的力量”是不够的。现在，我们生活在一个“生产者责任延伸”的世 界里，企业已经无法逃避其价值链上下游产生的环境问题了， 从最遥远的上游供应商，到最下游的消费者，都是如此。那 些发生在你的围墙之外的问题，往往对你有更大的影响。家具生产巨头宜家投入了大量资源追踪所有的产品来 源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：决不购买有高度 保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐 步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。宜家
3、是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太 多的责任呢 ?毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购 买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们 相信这正是顾客对他们的期望。“我们的森林事务员 （共 18名）每年在外出差多达 140 天， 亲自视察家具和木材供应商的状况。 ”宜家家居森林事务主 管古德蒙德 ?沃尔布里奇表示， “这种昂贵而大范围的努力， 不只是为了做正确的事。如果我们无法发现商业价值，我们 就会失败。”由于努力追踪，宜家提高了效率，并且，找到了避开中 间人的方法。宜家一直以能给热切的消费者提供价格合理的 产品而自豪，对他们来说，这种成本 L 的进步，是重要的战 略成就。
4、宜家已经认识到，其上游供应链不仅仅是一个风险的来 源，与之类似，其他公司也发现了价值链下游存在的商业机 会。例如，惠普发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧 硒鼓。他们还发现， 一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起， 使惠普的销售滑坡。因此，惠普决定不让顾客自己处理旧硒 鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。如今，再填充硒鼓已经成为惠普的拳头业务。这是一个 高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1100 万个硒鼓被重新利用。从1991年来，超过 8000万个硒鼓被回收利用。 更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”回收再生项 目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周 期是一个防
5、御行动，但是这种防御却被证明也是一种很好的 进攻。宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机 遇，这种对生命周期的思考方式，产生了改进产品和生产流 程的灵感。它同样可以帮助管理者更好地了解他们的业务， 并抓住价值链任一环上所发现的价值，重视无形收益潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不 同。他们作决策时，不只考虑显而易见的金钱回报。在考虑 一项投资回报时。他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌 形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降 低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差 异。没有哪家公司比 3M 更了解小事物的美妙之处，他们使 小小的黄色即时贴成长为
6、一项价值数十亿美元的业务。第一 张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长 为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于寻找 产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益 估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益持宏观的 态度，这就是环保优势意识。3M 的产品经理们发现了一个新兴的且在迅速成长的即 时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类 垂直物体的表面上但即时贴很容易掉下来。简单的解决办 法就是设计一种黏性更强的胶， 3M 的科学家们很快做到了 这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物（挥发性有机化合物VOC）的工
7、业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一 系列问题包括空气污染、工人安全问题及潜在的责任。为 了避免这些问题， 3M 首席执行官利维奥 ?德西蒙在 20 世纪 90 年代初宣布， 新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化 合物的技术，绝对不能有任何例外。这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶 剂的粘胶。经过漫长的 6 年之后， 2003年， 3M 推出的“超 强即时贴”取得了巨大成功。3M 对这 6 年等待所失去的机会成本一直保守秘密但 是从即时贴的业务规模来看，我们相信 3M 为了坚持不使用 有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。
8、在作出这个决定时， 3M 计算了使用溶剂的“总成本” 其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们 不使用有毒溶剂的承诺着眼于长远战略而不是短期考 虑 3M 降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了遵 循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。正如 3M 副总裁凯西 ?里德所说的， 考虑到这些无形收益， 使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。前景分析机制里克 ?鲍尔森是亚利桑那州凤凰城附近英特尔芯片生产 厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术，生产英特尔 最高端的量产芯片， 而且他必须以更快速、 更便宜、 更安全、 更能获利的方式生产。但和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考
9、虑必须超越当 下的运营。英特尔的生死存亡，在于它兴建下一个芯片厂， 生产下一代芯片的能力。 这种厂很快就会落后于时代， 所以， 鲍尔森必须考虑英特尔未来的生产需求。他知道，必须让当 地社区、环保主义者以及执法机构满意，他们的不满可以很 容易使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞。鲍尔森作决策时， 并没有考虑短期，而是注重于“战略时段” 。“战略时段” 究竟有多长要视行业而定， 有可能是一年、 两年，甚至更长时间。在 20 世纪 60 年代晚期，荷兰皇家壳 牌集团的高管们，开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。 他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景，帮助公 司思考长期的企业目标。这个团队曾作出包
10、括欧佩克 (OPEC) 的兴起和苏联解体等成功预测。最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我 们访问了这个团队的领导者阿尔伯特 ?布雷桑德以及其他资 深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景 分析如何帮助他们设计更好的企业战略。负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯?霍伊斯特表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能 的未来的持续性图景。 ”负责撰写壳牌年度报告的马克 ?温特 劳布补充说：“我们自问，到 2020 年，会不会有 20的新车 以氢燃料电池驱动呢 ?我们不知道，但是可以为这科 r 前景规 划一套策略，并且问自己，在这样的世界里，我们的计划健 全吗 ?”整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可 再生能源呢 ?如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临 使公司受到威胁的变化。所以，考虑长远情况、提出困难的 问题以及描绘未来的图景是非常值得的。什么样的环境压力可能会击垮你的公司 ?哪些环境压力 又能为公司提供发展的机会 ?只有严肃而系统地思考这些问 题才能够把握未来，否则就将被未来的状况控制。两者之间 有极大的差异。责编.徐上峰 E mail: 漫画：陈菁蕾 校对 :麦笃方
