《埃森哲顾问入模培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《埃森哲顾问入模培训（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、A、管理顾问公司的动作准备操作案例提炼知识开发新产品项目管理提高边际利润内部人员、知识、服务项目整合阶段重组B、管理顾问公司自身的管理1、定期考核及定期淘汰；2、时刻保持最优良的人才；3、Know ledge space 的支持；4、充分的项目培训与项目管理；5、熟练的辅导技术；C、管理顾问公司新品的开发探讨企业在该方面外包的可能埃森哲价值观（一）一、工作上持有量变引起质变的理念，从大量开放，创造性的假设、观点、 论证中筛选精华。二、首先对工作，对团队进行奉献、支持，你的奉献和支持会即被同事们 所看到，你就会得到最快，不消耗的回报！三、假设自己什么也不懂，打开自己的心胸。四、建设你自己的系统，
2、整理你自己的系统，应用它！五、Try is right!六、积极反应你的同事。七、用学习来投资自己，用学习竞争，管理自己的学习。八、成功是设计出来的，杰出是精心设计出来的！埃森哲的核心企业文化一一否定-突破突破的三个层面:、自我突破：1、重新认识自我，分析自我，设计自我。2、建立更高目标，驱动自我超越。3、系统整理学习，思考的体系，形成自我贯通的学习术背景，技术背景，心智体系。即海量阅读，隔夜求知，重塑自我技术突破：1、不断拓展知识深度、广度，进行技术积累2、用项目管理，知识空间，知识转移的手法协助员工技术突破。3、运用成长管理建立共有平台，协助团队建设的突破。即对内成长管理，对外项目管理三、
3、 服务突破：1、追求对客户的心理结构及物理结构的双重整合2、对客户的系统进行贯通和匹配。即追求适应模式及实态之间差距的改善咨询业A、历史:时间发展情况1870-1920效率，规范流程，透明的监督 泰勒1920-1960物本一一人本、人文管理咨询，家族企业，领袖人物福特1960-1970目标管理德鲁克1970-1980因原有危机而导致的企业利润中的问题，财务咨询1970超越日本/成本与现场/全球化1990BPR2000IT 咨询（ERP、CRM）特点：1、需求造就咨询业态，进而形成趋势；2、新业态出现时间益快（大多种服务八个月生命期）；3、与IT技术，资讯技术的结合。B、与企业操作的比较企业咨询
4、业实态为达生存及发展目的 而必须具备的状态改善计划权力大，可用行政命令变革权为小，只能靠共识、配合、文化时间多，允许尝试，摸索时间少，必须迅速、系统人多，可大量调配资源人少,需依靠及借助许多资源1作用于许多点着眼于系统，作用于敏感点结论：咨询公司的优于企业A、人与知识剥离知识空间（Know ledge-spacB、项目管理：研一解确技术辅导。C、专门的辅导技术，操作逻辑性。一、咨询的类型A、战略咨询B、过程咨询C、建议咨询D、知识转移二、用咨询的角度理解企业1、管理在有限时间内效益最大化。2、大投入，快速突破盈亏平衡点的营销相对困难。3、管理是有竞争导向的。4、长期战略v短期战略v快速反应v人
5、力资源。5、用内外部十四个战略来将企业分解化，模式化。6、用设计利润、制度利润、沟通利润、实现利润、保障利润、险性利润增长能力等六种能力来理解企业价值链。三、用咨询的手法进行管理1、设计万案（）规划。（变革管理）（改善）2、诊断（）分工协作实施。3、 改善、重组流程、制度（）计划分解、检核。4、 人力测评开始（）结构变革配合人力配置。5、 管理实践（）多部分分别推进。管理整合埃森哲服务项目1、战略咨询2、流程重组3、架构及职能重组4、人力资源规划5、绩效管理6、内部持股计划7、企业文化系统建立8、培训教育系统建立9、总公司对分子公司的运程管理10、客户关系管理服务流程签约诊断诊断建议建议讨论及
6、改善整改方案A、B、C确认可行性方案方案实施细项讨论方案项目成立实施细项计划过程检核与其它工作接口顾问的技能A、听、说、读、写、讲即海里阅读，隔夜求知，重塑自我B、三类逻辑1、形象逻辑一图像思考的？双性，日常经验的借用2、形式逻辑一推理。3、思维逻辑C、基埃森哲理1、部分之和少于系统，局市与系统差别非常大；2、系统有其规律（十类系统）；3、系统是一个由输入、输出及运行机制认定的循环过程输入要素 外延法内延法 要素系统的意义: 消耗变大系统的贯穿（以凌云为例）1、小众思维特点：、背后的原因、2、企业内思维特点、背后的原因、f、3、当局者的管理思维指令驱动海尔邯纲不匹配性核心人物长虹不匹配性人力代
7、潜管理提升联想TCL清晰、周密的指令，重检核 发挥执行力，运用可预测， 量化管理凌云的冲突凌云的冲突凌云冲突 、.；背后的原因 、 、“ 、特点：选用垂直式领导，发挥执行为，信息采取较易，过程易规范化管理内容较集中，易发挥规模效应，是规模效应与管理难度增加不迫切。与凌云的冲突：1与矩阵式的冲突；2、与业务开发、实施特有的信息不对称冲突;3、与业务，管理工作复杂性的冲突。信息类型的复杂化:1业务信息；2、投标相关信息；3、商务设制信息；4、施工信 息；5、成本管理信息；6、预算信息；7、竞争对手信息；8竞 标目标信息；9、竞标过程信息；10、业务开发过程信息；11 工程管理信息；12、客户信息；
8、13、新材料、新工艺、新技术信 息；14、内部管理信息；15、发布反馈信息；与权力集中、决策集中 的冲突。计划、组织、协调、领导、控制工作的复杂化1、与强人文化的冲突2、与凌云不匹配性系统的冲突系统的贯穿1、系统自始自终的一致性2、上下因果环节之间的协调3、核心机制（思维）在各个层面的贯彻程序4、不同核心机制之间的协调、贯穿、主次5、系统与竞争、自我改善之间的协调、贯穿系统的不匹配性1、妨碍理清思路2、不易查觉3、纠缠在一起，如不系统解决，则带来一种沉重的无力感，迟缓。（一）脑图（min nap ）（1 ）核心概念（二）工作分析图（三）用途：找原因，逼近真相（四）结构图对方的意图是什么，何种目
9、的，何种优劣势一一（十五个问题）对方如何看待及应用此方案（谈判、会议、接触）I为了达成目的，我们应如何加大胜算，避免出局，损失对方会有哪些额外，苛刻或细化的要求，会预见乎我们意料的东西我们如何预先防止或有准备对方会有哪些化、数据化的要求，会使合作近期或变复杂的要求我们如何准备新旧知识，经验的冲突大于整合资讯、经验、待业知识的内涵在变?原理确定到盲区的障盈利模式k确定盲区、障碍讲解研讨碍战略： 战略/理、人力、结构、研发技术、资本运作、信息技术 竞争、广宣、服务、商品增值、？控、通路、战略职盟新理念内 1 战略管理：1. 成功是可以复制的 .2. 管理工具 +管理技术 +管理 ?=管理 .3.
10、越大规模的变早越易成功 ,渐进式则易失败 .4. 过程决定结果 .5. 长期战略 短期战略 人力学习改善.6. 增值环管理 /8, 同时考量生存的发展 .7. 核心产业、成长产业、未来产业之层结构内 2 人力：1. 三层结构的依动发展。2. 自助式培训3. 由善中问而管理4. 企业精神管理5. 企业文化、共同？6. 职业生涯、学习生涯企划7. 用学习型的成长管理代替绩效考评内 3 结构：1. 战略管理决定结构3. 树状结构4. 扁平化5. 运？控？内4 研发、技术：6. 核心竞争力7. 产业跟踪8. 用资本，切入新领域等方式突破技术？果、研发积累（绕过 一段发展期）9. 知识管理内5 资本运作
11、：1. 资本结构优化，降低成本。2. EVA （经济增加管） =会计利润 - 资本利润（机会、利息）3. 通过资产？提高资本？能力4. 形成产业序列及利润管理序列内6 信息技术：5. 信息类型、系取方法、管理方法、应用方法在企业管理中 的障碍。6. KPA 设计及检核7. 搜集、管理、应用信息的速度？8. 信息不对称的应对。内7 盈利模式：1. 核心产品（服务） +营销过程 +利润的生成及使用 +下一轮循环内 8 服务：1. 增值性2. MCRO-MERRKEY（ 精致？ ） 内 9 战略联盟逻辑性形象逻辑： 1. 漏斗法2. 图标思维及？练3. 旅行游戏4. 角色冲突5. 1+1 模式6.
12、角色？练（经营？）外 1 竞争：2. 竞争是踊跃发生的，发生在案集的企划及活动中3. 强行积累。4. 杠杆原理。5. 对内投入？大化，对外抢占？资源6. 竞争导向不如自我改善导向。7. 竞争中的战略趋向（速度？优势） 。8. 有限份额的争导与抢占。外 2 广宣：1. 宣传 =策略 +方式 +传播技术。2. 客户的？价值（？顾客） 。3. 营销整合的重心：消费者的？过程。 外 3 商品增值：1. 综合制造？。外 4 营销控制：1. 效率控制。2. 对广宣效率进行预测及检核。3. 固定话术、无题活动（信息单一化） 。4. 有效通路、传播。5. 有效利用特攻队，日常工作为？期工作。6. 对预算偏差进行分析。7. 管理会计职能的作用。外5通路:1. ? ?、延伸（协销）。2. 整合（人员、经销商、？、政策）3. 钻、挤、稳、扩压。要素1. 过程、流程、事件 一按因果、前后顺序，不同阶段划分要素（SPPDSA）。2个开放的决策政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）3个概念，一个相对固定的事物按原理，即定概念来分解。障碍或问题战略型障碍或产业，结构上的冲突管理整合1. （总公司-分子公司）运程管理。2. 战略咨询。3. 流程？4. 架构及职能规划。5. 人力资源规划。6. 绩效管理。7. 企业文化系统。8. 教育培训。服务流程研讨过程培训Bulding your
