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1、重庆大学科技企业集团企业管理办法第一章 总 则第一条 目的 为了不断地发展和壮大重庆大学校办产业，提高重庆大学校办企业在市场经济中的竞争能力，提高重庆大学校办企业的管理水平和管理效率，确保国有资产的保值、增值和投资收益的有效增长，依据中华人民共和国公司法、中华人民共和国中外合资经营企业法、国有资产保值增值考核试行办法等法律、法规，结合我校校办产业的实际情况，并参照教育部其它直属高校校办产业近年来的改革经验，特指定本制度。第二条 适用范围本制度适用于重庆大学科技企业集团及其下属的所有全资公司，以及由这些公司投资组建的全资、控股企业及非独立法人分支机构。原重庆大学产业办、重庆大学科技实业总公司下属
2、的校办企业，均适用于本制度。第三条 生效期本制度经重庆大学科技企业集团总经理办公会议批准，并由科技企业集团总经理签字，科技企业集团盖章之后生效。第四条 本制度概述针对企业集团下属企业目前的产权关系和经营状况，企业集团暂对下属企业实施“2+3+41”管理模式。即：“2”：集团根据实际投资比例将集团所属公司划分为全资及控股公司、参股公司两类。所有全资及控股公司由集团企业管理中心负责归口管理，所有参股公司由集团投资中心负责归口管理。参股公司的管理由企业集团另行制定管理办法。“3”：集团作代表重庆大学行使国有资产管理的股东方，对所有下属全资、控股企业行使三大权利：资产收益权、高管层人事权、重大经营决策
3、权。“4”：集团行使四项管理内容：战略规划管理、全面预算管理、运营监控管理、产权事务管理。“1”：集团对企业经营班子实施一套绩效考核制度。第二章 管管理机构构、分类类、程序序及管理理职权第五条 管管理机构构集团设设立企业业管理中中心、投投资中心心两个业业务办事事机构，负负责行使使集团对对所有下下属的全全资、控控股、参参股公司司及非独独立法人人分支机机构经营营运行的的监督和和事务性性管理。第六条 管理分类集团根据所属公司的类型，进行侧重点和力度均不同的监督和管理：1全资及控股公司：在企业集团成立初期，实行目标责任制管理。以后逐步过渡到以全面经济预算为核心的一体化管理。2参股公司：对参股公司的管理
4、，以通过公司股东会、董事会、监事会，正确调控企业战略发展、回避经营风险为主。参股公司的管理由企业集团另行制定管理办法。第七条 管理程序 集团总部通过企业管理中心向各企业传输集团发展思路和执行集团统一部署；对集团内前景好的企业集中人力、物力、财力进行重点扶持；对业绩突出的企业及经营班子给予表彰；对企业出现的经营业务上的困难给予政策、融资、担保、协作、信誉等方面的支持。各企业与集团总部以及各企业之间的重要业务联系，原则上由企业管理中心负责安排，协调第八条 管管理职权权集集团企管管中心作作为企业业集团与与下属各各企业之之间的纽纽带和桥桥梁，代代表集团团领导履履行日常常事务管管理权利利，是协协助集团团
5、行使股股东决策策权的支支撑机构构.在集集团总经经理领导导下行使使以下管管理职权权：1重重大经营营决策权权对对企业行行使重大大经营决决策权主主要在四四个方面面：产权权变动决决策、重重大投资资决策、融融资决策策、公司司经营目目标的审审定，这这几项决决策必须须经集团团来决定定，企业业在做以以上决策策时，须须先将计计划交向向企管中中心，由由企管中中心对其其进行整整理分析析后报集集团总经经理（需需要时再再报集团团董事会会和集团团党委）审审批。2高管层层人事权权决策集团团下属企企业的董董事长、董董事、总总经理等等高层管管理人员员必须由由集团总总部选派派，由企企业管理理中心、组组织人事事等部门门进行政政治素
6、质质和业务务素质考考核。具具体考核核办法及及指标由由企业集集团相关关职能部部门拟订订，其中中：对企企业董事事长的考考核内容容在聘任任契约书书中予以以明确，纳纳入集团团中高级级人员目目标责任任制进行行考核；企业经经营班子子考核在在经营目目标责任任书中予予以明确确。3收收益权的的行使集团团下属各各企业的的利润分分配预案案必须报报集团企企业管理理中心审审定后交交各企业业公司董董事会上上通过 。任何何企业不不得以任任何理由由进行拖拖延或截截留。 第三章 管管理内容容集团以以企管中中心为主主体，包包括综合合办公室室、财务务结算中中心、稽稽查中心心等职能能部门，对对各企业业实施四四项基本本管理内内容：战战
7、略规划划管理、全全面预算算管理、运运营监控控管理、产产权事务务管理。第九条 战略规划管理集团战略规划管理主要由战略研究、战略计划、战略实施三部分组成。战略研究重点是整个集团的长远发展战略目标研究，如主业发展方向研究、行业结构调整研究、企业重组改制研究、组织结构调整研究、投资结构调整研究、产品结构调整研究、新兴产业进入研究等。集团对战略目标、产品开发、财务预算、知识产权、生产管理、品质目标、营销网络建设和服务及行销行为实现一体化管理，逐步构建集团化管理为核心的战略规划体系。企业战略规划管理研究的重点为产品竞争策略及市场环境，各企业的个体利益必须符合集团战略一体化要求，必须严格贯彻集团战略一体化的
8、指导思想。各企业根据集团发展战略方针拟订战略计划，战略计划由五年中长期计划、三年滚动计划、当年实施计划三部分组成。第十条 建立全面经济预算管理制度1各企业各项经济管理工作和经济活动都必须逐步纳入预算管理，并成立以总经理为组长的全面经济预算领导小组，小组成员应包括计划、财务、销售、生管、制造等主要部门的负责人。2预算应强调和体现量入为出、以销定产的原则，充分做好市场调研工作，将指标细分到月份，并以六张表为基础（年度生产计划表、年度销售收入表、管理费用表、制造费用表、生产材料消耗表、设备投资表等），三张主表为核心（预计现金流量表、预计损益表、预计资产负债表），突出企业现金流量（企业现金流量平衡）的
9、预算，企业盈利能力的测算和成本费用的预算。3预算会计时间从1月1日至12月31日。4每年11月末前，各企业应完成下一年度全面预算的编制，并将预算报集团企管中心、投资中心、财务中心等部门审核后，再报集团总经理审批后送交各企业在董事会上审议通过。5预算一经董事会确定，一般不再调整，企业经营活动就必须严格依照预算执行。企管中心、投资中心、财务中心、稽核中心等部门定期进行预算跟踪分析，对变化幅度超过30%的项目及时进行分析并向企业董事会报告。 第十一条 建立高级管理人员经营目标责任制1集团在各企业中建立高级管理人员经营目标责任制。2集团企业管理中心、人事等管理部门，根据经集团审定后的各企业年度经济预算
10、情况，制定出各企业各项年度经济考核指标、年薪标准、风险抵押金标准及奖惩办法，提交集团审定后，交给各企业董事会审议后执行。3集团企业管理中心由各企业董事会授权与各企业高级管理人员签订高级管理人员经营目标责任书，明确双方的责、权、利，量化考核指标，建立风险经营机制，年终考核由企业管理中心根据审计稽核部门的审计意见，向董事会提出奖惩建议，董事会在此基础上进行调整。4集团企业管理中心会同集团稽核中心、财务结算中心对目标责任制执行情况进行日常跟踪、监督、检查。第十二条 财务管理1按照集团总部管理要求，财务管理实行企业财务主管负责制。2各企业必须严格遵守中华人民共和国会计法及其他财经法规、制度。3各企业财
11、务负责人应按照国家规定建立规范的财务内控制度。4各企业应严格按照国家会计制度规定进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用，不准私设“小金库”，随意核销费用以及任意减少利润或者增加亏损等，保证公司资产的完整、安全和增值，保护公司、股东和债权人的合法权益。第十三条 借贷、抵押及担保的管理1各企业经营过程中发生企业间的资金拆借以及向金融单位的借贷事项，必须经公司董事会讨论通过，取得集团认可书面授权后才能在授权范围内办理。2原则上不允许各企业以其名义及资产对集团外企业进行抵押担保。确需提供担保的，必须经公司董事会讨论通过，并经集团总部批准许可，才能够办理相关担保事宜。担保期限一般不能够超过6个月。3凡是
12、未按规定程序擅自越权签定担保合同的，要追究有关当事人及单位负责人的责任。4企业对外进行担保、抵押，必须严格审查被担保单位的偿债能力及信用程度，签定相应反担保合同，并依据中华人民共和国担保法的有关规定实施。5各企业要设置备查登记帐簿逐笔登记对外担保项目，并在每季度末向集团企业管理中心报告、备案，必要时接受集团稽查中心稽核。第十四条 存货及应收款的管理1 存货1）存货控制总额作为生产性企业的经营考核主要内容之一。各企业应加强在库低减的管理，引入先进的生产管理方法，设立生产管理部门，建立完善的管理制度，提高在库周转率，降低在库资金占用，减少存货损失。2）各企业发生不良存货的处理事项，应将处理事由及方
13、案按照规定程序报经集团企业管理中心、财务中心审核落实后交各企业董事会审定。3）原则上，每年6月末及12月末，企业必须进行两次盘点。盘点后，各企业应将发生存货减值处理事项进行汇总，报集团企业管理中心备案。2应收款1）应收款控制总额作为各企业经营考核主要内容之一。2）各企业应加强对应收款的管理，每季度编制应收款明细表并进行帐龄分析，并上报董事长及集团企业管理中心，帐龄在两年以上的应收款应提出具体的处理方案。3）各企业发生应收款坏帐处理事项时，应将处理事由及方案按照规定程序报经集团企业管理中心、财务中心审核落实后交各企业董事会审定。4）每一季度末，各企业应将发生应收款减值处理事项进行汇总，报集团企业
14、管理中心备案。第十五条 工资总额管理1各企业的工资标准应在集团综合部人事劳资管理部门指导下由董事会制定，基本上与当地的劳动力价格标准接轨。2 工资总额应与各企业的经营效益挂钩，动态考核实施。3当年主营业务收入和净利润低于上年度水平的企业，公司工资总额及标准也不能高于上年，当年主营业务收入和净利润高于上年度水平的企业，公司工资总额增长可按照“两低于”（即工资增长幅度应低于利润增长幅度、工资增长幅度应低于劳动生产率幅度）的原则进行增长，任何企业不得随意提高工资水平，并应接受集团企业管理中心、综合办公室、财务中心、稽核中心的检查、监督。第十六条 上缴任务、利润分配1各全资企业在每年6月末以及12月年
15、末前分两次将年度经济目标上缴集团。编制费按每季度的第三个月缴纳该季度应缴部分编制费。2控股企业按以下方式管理：1）各企业年度利润分配方案需事先报经集团企管中心审定。2）集团企管中心根据集团及各企业的实际情况提出分配方案，并由集团委派到各企业的董事提交各企业董事会审议后执行。3）各企业应在年度董事会召开后一个月内按照董事会决议规定将股利划回集团财务部门，未经集团书面同意确认各企业不得截留应付红利。第十七条 股权投资及资本性投资项目的管理1各企业股权投资及资本性投资项目应按照企业章程及董事会议事程序要求，向董事会提出立项申请。并将相关资料同时报送集团企业管理中心、投资中心。2股权投资、资本性投资项目中的技改项目（如生产线的改造、新置）、基础建设项目（如房屋建筑物修建）必须进行经济及风险分析、预测、编制项目可行性经济研究报告及项目的推进方案。3零星的生产性固定资产的添置（修建）、租赁等，应将事由及方案按照规定程序报合资公司董事会审
