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1、系统集成项目管理工程师学习笔记六、整体管理1 .项目启动1）制定项目章程输入：合同（客户是外部的 来自客户的合同作为项目启动的依据）工作说明书（）（业务要求；产品范围描述；战略计划）环境的和组织的因素（项目风险分析组织结构，国标基础设施，人才资源，市场情况，项目干系人，行业数据库，项目管理信息系统）组织过程资产 （项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统）输出：项目章程 （正式批准的项目建设书）2）选择项目经理2 .制定初步范围说明书输出（初步的项目范围说明书项目和范围的目标，产品或服务的需求和特性，项目的需求和可交付物，产品验 收标准，项目的边界，项目约束条件，项目假设，项目组
2、织，项目风险，进度里程碑，工作分解，成本估算，管理 需求，审批要求）3 .项目计划管理项目计划制定 输出：项目管理计划4 .指导和管理项目的执行输入：（项目管理计划，已批准的纠正措施，已批准的预防措施，已批准的变更申请，已批准的缺陷修复，确认缺陷修复）输出：（可交付成果，请求的变更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复，工作绩效数据5 .监督和控制项目监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程6 .整体变更控制评审所有的变更请求，批准变更、控制可交付成果和组织过程资产7 .项目收尾包括 合同收尾和 管理收尾。合同收尾 就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合
3、同所有的要求，是否可以把项目结 束掉，也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾 是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，把相关的产品说明 书转到维护组，同时进行经验教训总结。七、范围管理产品范围与项目范围 编制范围管理计划 定义 工作分解结构 确认 控制1 .产品范围与项目范围产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能项目范围：完成具有规定特性和功能的产品、服务或结果而必须完成的项目工作2 .编制范围管理计划慎重权衡工具、数据来源、方法论、过程和程序，确保在管理项目范围 输入：项目章程 范围说明书（初步）项目管理计划 组织过程资产 输出：范围管理计划3 .范围定
4、义输入： 项目章程 初步范围说明书 项目范围管理计划输出： 详细的范围说明书 项目管理计划（更新）工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作。详细的项目范围说明书包 括：1）项目目标和项目范围质保2）项目产品范围说明书3）项目可交付成果的规定4）项目条件和项目假设条件5）项目配置关系及其管理要求6）项目批准的规定5.工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入： 详细的项目范围说明书项目管理计划输出：和词典工具： 使用指导方针 类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1）明确和准确说明项目范围，使得项目
5、成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2）工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3）确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责4）确定工作内容和工作顺序5）估计项目整体和全过程费用6）工作分解结构有助于防止需求蔓延6.项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物（已经完全或部分完成的项目）项目范围说明书 和词典输出： 确认后的范围 和词典（更新）7.项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出： 变更请求 建议的纠正措施 组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）:、进度管理1 .活动定义:为得到
6、工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。工具：分解 模板流动式规划 专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产 项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清 单是根据WB S通过进一步细化得到。2 .活动排序:确定活动之间的依赖关系，形成文档工具：（前导图，单代号网络图）（箭线图，双代号网络图）.网络图中每一事件必须唯一.节点顺序沿箭头方向增大.流入（流出）同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的 识别活动。输入:项目活动
7、清单 活动属性 项目范围说明书 组织过程资产输出:项目网络图 更新的活动清单 更新的活动属性3 .活动资源估算工具：专家判断 自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出：活动资源需求 活动清单（更新）4 .活动历时估算工具：专家判断类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算：（乐观+ 4个正常+悲观）+65 .制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的.工具：1）（关键路线法）关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动，它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时
8、间或时间差.活动历时最早开始时间_用早完成时间最迟开始时间最迟完成时间活动总时差：活动最迟开始时间一活动最早开始时间活动自由时差：紧后活动的一最早完成时间2）（计划评审技术）活动时间期望值=（乐观+4个正常+悲观）+6活动时间的标准差 =（悲观一乐观）+63）持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法：赶工（费用交换，快速跟进（并行处理）6 .项目进度控制进度控制的主要内容1）确定项目进度是否发生变化，找出发生变化的原因，采取有效的措施纠正偏差2）对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展四、成本管理1 .成本估算成本估算步骤：1）识别并分析项目成
9、本的构成科目；2）根据已识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3）分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间的关系 工具：类比估算法（专家判断）自上而下估算法 优点:简单易行，花费小缺点:准确性差自下而上估算法 有点:准确性高缺点:耗时，成本高参数模型估算法输入：项目范围说明书项目管理章程和词典 风险事件输出：成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2 .成本预算成本预算的作用：1）按计划分配项目资源，保证各项工作得获彳#需的各种资源；2）一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整；3）为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书
10、工作分解结构 词典 活动成本估算成本管理计划输出：成本基准 项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划，确保其向有利的方向发展3 .成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正成本控制的内容：1）监控实际成本与计划成本的偏差2）确认费用偏差都被记录3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4）对发生成本偏差的工作包实施管理，有针对性采取纠正措施5）防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训 工具：1）成本变更控制系统（申请成本变更，批准成本变更，变更成
11、本预算）2）绩效预测四个关键值PV （计划值）：计划工作的预算费用AC （实际成本）：已完成工作的实际费用EV （挣值）：已完成工作的预算费用ETC （剩余工作的成本估算）总的一已完成的EV最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV AC0成本节约0超过进度 1成本结余 !进度超前 1成本滞后注：以上各项都是拿和其他项在比是关键一挣值，已完成工作的预算，各项值大的方向是有利于项目进展的方向3）项目绩效评估偏差分析，趋势分析，挣值分析4）计算机辅助输出：1）项目管理计划更新2）建议的纠正措施3）完工估算（E A C ）公式1: EAC=AC+ETC （实际支出+剩余工作的新估算）适用情况：*过
12、去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时*条件变化，原来的估算不合适公式2: EAC = AC + BAC-EV （实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算）适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4）变更请求5）组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1）+（1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现 值）投资收益率 =1/动态回收期X100%成本失控的原因：1）成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2）许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3）思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，
13、实际成本超支在所难免。五、质量管理1 .质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法（因果分析图）实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本，评估成本，缺陷成本输入:项目章程 项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出：质量管理计划质量测试指标质量核对表2 .执行质量保证3 .执行质量控制工具：测试 检查 控制图 因果图（石川图） 帕累托图（排列图或主次因素分析图） 统计抽样 流程图 趋势 分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量 ：1.性能2.可靠性（包括容错性和健壮性）3.可用性4.安全性5.可修改
14、性（包括可维护性，可扩展性，结构重组，可以执行）6.功能性造成质量问题的原因有五大方面：人、机器、原材料、方法和环境六、人力资源管理1 .编制项目人力资源计划，职责以及报告关系的过程。项目的角色有可能是个人，也可能是团队。，或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计人力资源计划编制是决定项目的角色 他们要么属于组织内部，要么属于组织外部 划。工具：1）组织结构图2 ） O B S （组织结构分解）3） RAM （责任分配矩阵）4）人力资源模板5）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责 项目的组织结构图人员配备管理计划2 .组建项目团队3 .建设项目团队项目团队建设的两个目标1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2）提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率。项目团队的四个阶段：形成一震荡一正规一表现团队建设的关键：激励理论影响和能力 提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：1,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2,人的需求是分层次的。生理的
