某集团人力资源管理咨询案例范本

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1、 整合人力资源,全面提升XX竞争力实力XX集团人力资源管理改善建议案深圳市硕旺人力资源产业有限公司SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD2页第XX集团人力资源改善建议案 目 录 1、对XX集团经营现状的初步认识32、XX集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路43、改善内容与工作步骤7第一阶段：明确XX经营理念与思路，确认XX战略.7第二阶段：集团组织结构设计.9第三阶段：岗位定位与分析11第四阶段A：绩效管理体系设计.13第四阶段B：职权管理体系设计.16第四阶段C：薪酬管理体系设计.16第五阶段：体系支持模块设计.19第六阶段：实施与调整工作204、项目运作与

2、管理215、硕旺人力资源产业公司的服务优势246、备选顾问介绍287、增值服务30深圳市硕旺人力资源产业公司提交21、XX集团经营现状及人力资源需求的初步认识 重庆XX集团采取纵向多元化经营战略，致力于实施热动力机械行业内相关多元化发展，目前已成为一家集摩托车、微型汽车发动机、高速艇、舷外机、通用汽油机及农用机械产品研究、开发、制造、销售于一体的大型民营科工贸高科技集团企业，并于2001年4月控股ST联益，正式入主上市公司，综合经济实力跻身中国摩托车行业前五强。XX集团发展目标是：创行业领头企业！创中国一流企业！创世界百年企业！根据XX集团的经营战略及发展目标，我们认为XX集团在走过了企业家牵

3、引的一次创业后，应该转向以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以支撑集团的可持续性发展。硕旺人力资源产业公司正是基于这一目的，将人力资源管理的理性逻辑融入企业家的激情，为XX集团设计包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等内容的全方位的人力资源解决方案，以致力于印证人力资源管理的专业化。我们将根据三个层次来提供咨询服务：第一个层次：基础性人力资源管理建设，即为XX集团梳理和优化内部人力资源管理流程，保证XX集团人力资源常规管理的规

4、范化、专业化、效绩化。在这个层次，我们主要为XX集团进行职务职能分析、建立各项常规管理制度等。第二个层次：战略性人力资源管理建设，即根据XX集团的经营及发展战略，确定人力资源管理战略，以指引整个集团的人力资源管理及开发工作，为集团经营提供人力资源战略支持，确保提升组织绩效。第三个层次：创新性人力资源管理建设，即在XX集团人力资源管理规范化和可持续性发展的前提下，根据集团的产品及经营特点，提炼出XX集团独特的人力资源管理理念和模式，提升XX集团核心竞争力。总之，硕旺人力资源产业公司将依托XX集团自身的资源优势和发展惯性，将我们的顾问在多家企业、咨询公司的顾问经验和实战经验融合成为团队的智慧，形成

5、独特的运作模式，并在广泛吸收国内外先进理论和经验的基础上提出基于XX集团经营战略和发展目标的人力资源管理框架，以内在的逻辑体系，研究和解决XX集团快速成长中存在的人力资源管理问题。2、XX集团人力资源管理改善方案的目标及总体思路XX集团要可持续性、跨越式发展，应先从基本的管理平台入手，明确集团的经营理念和战略规划，以此为先导：1) 挖掘集团核心增值价值流。2) 以增值流程为中心明确核心部门职能。3) 优化、整合现有人力资源。4) 建立有效的激励与约束机制。5) 建立科学的人才引进、培养与退出机制。6) 建立灵活的薪酬分配机制。2.1 方案目标：硕旺公司将帮助XX集团建立一套规范的职务职能体系、

6、科学的分配与激励机制、完善的人才储备与发展体系等，使XX集团的人力资源管理体系达到以下三个层面的整合：k 公司组织与战略的匹配k 岗位设置与组织流程的匹配k 个人资质与岗位设置的匹配。k 个人业绩与个人利益的匹配k 个人利益与公司利益的平衡。k 个人价值观与公司价值观的融合2.2 方案总体思路：硕旺人力资源产业公司（以下简称硕旺公司）正是基于前述现实，以下列思路帮助XX集团改善人力资源管理体系：通过对XX集团战略目标的分解，使XX集团人力资源职能战略能有效的支持和服务与集团的整体战略目标。以流程分析为主线，集团战略为导向，搭建集团的整体组织架构，使各职能部门和直线运作部门形成有机的协调统一体。

7、以工作分析、工作流程为出发点，明确集团对各岗位的内容、责任、技能等的要求，建立规范的员工岗位描述、任职资格和能力模型。以岗位价值评估为手段，建立公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系，针对不同员工明确界定长期激励和短期激励。建立集团、分子公司、部门和个人的关键业绩指标（KPI）体系，以量化结合定性的业绩考核来引导员工的行为与价值观，提升员工的能力与业绩，以此提升整个集团的经营业绩。使人才引进与培训体系有利于塑造为集团核心竞争力服务的员工的核心竞争力，并依据能力模型建立员工职业生涯规划，以真正使XX集团的人力资本成为集团发展的利器。硕旺专家咨询小组XX集团的人力资源改善项目的思路逻辑图如下：第一阶段

8、明确公司理念、文化与价值观、经营战略与目标人力资源职能战略的制定第二阶段核心价值流程的分析与整合价值流规范、组织设计部门职能界定阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段五（体系支持模块）招聘体系、培训体系、员工发展体系、员工保障体系阶段六实施与调整阶段招聘体系、培训体系、员工发展体系、明确部门间的协作关系建立部门间的沟通渠道明确部门间的汇报关系建立职能汇报关系岗位描述、任职资格能力模型建立第三阶段岗位职责定位岗位分析建立长期激励体系建立固定薪酬体系建立可变薪酬体系建立绩效评估体系建立绩效管理体系阶段四B建立职权管理体系阶段四A建立绩效体系阶段四C建立薪酬体系3、

9、改善内容与工作步骤第一阶段：明确XX集团经营理念与思路，确认集团战略目的：集团经营理念和战略对人力资源职能战略具有指导和导向作用，充分认识和理解XX集团的经营理念和战略规划能够确保人力资源策略对集团战略的支持与服务作用。步骤一：项目整体运作规划硕旺公司咨询人员将根据项目的具体实施内容与难度，拟订对整个项目的整体规划。通过与XX集团的协商沟通会议，明确各阶段的咨询内容、方法、相关人员的权责等。在此我们将完成和界定下列具体工作事项： 项目总体时间安排与控制。 咨询内容的信息来源、信息范围以及明确信息提供者的责任。 咨询工具的使用种类与方法。 确定咨询人员和XX项目参与者的职责与权限。 项目咨询过程

10、中职能部门的配合方式、内容与时间安排。 咨询成果提交的内容、格式以及鉴定的方式等。步骤二：XX集团信息收集在我们咨询人员进入XX集团后，将对XX集团进行基本信息收集和进行相应的调查： 行业状况与XX经营特点。 组织概述与年度经营报告。 组织运作效率 现有组织结构图和岗位设置情况。 职务描述与职务规范。 员工总数（各级别人数、各部门人数、各职种人数、部门主管人数等）。 员工素质结构（年龄、性别、学历、专业、职称等）。 员工流动性。 员工效率。步骤三：集团决策层经营理念规划1、决策层访谈：根据硕旺众多行业与企业的咨询经验，企业决策层的经营理念对企业理念、文化、战略等产生着巨大的影响；同时对咨询项目

11、的推进和有效实施十分重要。因此，我们希望XX集团决策人员能够与硕旺咨询人员面谈，以使我们能够更充分的理解XX的经营理念与策略、组织运作方式、发展目标。面谈将涵盖以下主要内容： 了解决策人员对XX当前经营与组织运作的认识统一度，并提供整合性建议。 了解XX的经营现状、预期的经营方向，以及潜在的机遇与威胁。 了解组织各部门的运作方式和遵循的基本程序，各部门协作与沟通的渠道。 了解XX现有人力资源的管理体系，用工模式与劳资关系。 了解集团的激励与约束机制，以及内部控制措施。2、关键员工访谈：通过对关键员工的面谈，了解其对组织的认识和看法，以使项目咨询更具针对性和实用性。 员工对XX人力资源管理系统的

12、满意度。 员工对公司经营策略、方式的理解，以及在工作中对达成目标的愿望和建议，对组织的期望。 员工对薪酬与福利政策、结构、等级以及竞争性的看法。 员工对绩效管理、个人发展机会等的看法。 员工对用人政策、培训开发的看法。步骤四 ：审核并确立XX集团人力资源策略可持续、开放、动态的人力资源管理策略，对XX集团事业发展将起到支持与助推剂的作用，并且在未来的快速发展中发挥越来越显著的作用。在本步骤中硕旺咨询顾问将对收集的所有信息进行系统、全面的整理与分析，以达到准确理解XX集团的经营理念、战略目标、潜在问题与威胁等。从而辨别XX集团现阶段人力资源管理的现状，在集团战略的导向下，明确定位XX人力资源策略

13、及整个人力资源管理架构。我们将以回答下列问题来对XX人力资源管理架构进行功能定位： 明确XX目前与未来的经营发展需要怎样的人力资源体系给予支持？ XX在人才的激烈竞争中，如何建立自身的人才策略模式？ XX员工该具有怎样的核心能力？ 员工个人发展怎样与集团的发展接轨？ 怎样的激励模式才能激发员工的潜力？第一阶段常用咨询工具有： 企业经营状况访谈表。 组织健康调查问卷。 员工满意度调查问卷。 员工心态调查表。 领导素质测试问卷。 决策人员访谈表。 关键员工访谈表。成果：对XX集团的经营理念、经营目标与战略、决策模式、组织机构、组织文化等达成共识，确定整体人力资源功能的改善框架与内容。第二阶段：集团

14、组织结构设计目的：围绕集团经营战略，对现有流程进行分析，挖掘核心增值价值流，确认经营决策程序，以整合、优化集团价值链；以价值流为导向，明确部门职能与职责、部门工作流及工作量；同时对现有岗位进行调查、分析、整合，在此基础上，进行科学的组织机构设计。步骤一：理解集团的经营决策程序集团的经营决策程序对核心价值流运作、管理影响很大，经营决策应把握核心价值流程，放权非核心价值流。决策程序的理解有利于我们了解下面事项： 各种经营活动的决策放于什么层次？ 决策人员应拥有怎样的权利与责任？ 对各种决策活动应采用怎样的监督与约束？ 不同种类的决策应采用怎样的决策形式？步骤二：核心价值流的理解与分析部门的职能、职责是由企业价值流来确定的，在这一步应确认下列事项： 定义核心价值流。 核心流程说明。 流程运作图。 流程责任与权利。 流程管理与保障措施。 流程绩效