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1、精益简介Lean精益生产的历史背景时代背景日本市场需求:汽车市场需求小,但车种类型广泛日本的组织文化:高度有组织的劳动力及严格限制解聘政府保护:日本政府明令禁止外国投资汽车工业1950年战后的日本1950年的丰田汽车丰田汽车生产系统SHIIKIRO TOYODA丰田佐吉(1926-丰田自动织布厂工厂)-现地现物,自働化(Autonomation)丰田喜一郎(1930-丰田汽车)-即时生产(JIT)丰田英二(1950)Toyota Production System:Beyond Large-Scale Production,1988父亲遗嘱：“我做织布机，你做汽车，你要和我一样，通过发明创造为
2、国效力。”1949年，日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。Taiichi Ohno大野耐一Shigeo Shingo新乡重夫“One thing you cant recycle is wasted time.”您无法回收的一件东西就是被浪费的时间Taiichi Ohno大野耐一丰田生产方式的起源p1982年，通用公司人均生产6辆汽车，人均利润1千4百美元，而丰田公司人均生产55辆汽车，人均利润1.4万美元。p1984年，通用公司为了学习丰田生产方式，与丰田公司合资兴建NUMMI公司。丰田生产方式
3、的兴起国际汽车业研究计划-IMVP（Internaltional Motor Vehicles Programme）地点：麻省理工学院,时间：1985-1990,花费：500万美金领导者：詹姆斯.P.沃麦克，丹尼尔.T.琼斯 丹尼尔.路斯在如下汽车工业领域进行的全球“标杆研究”:产品研发供应链管理制造运营Manufacturing operations客户关系结论:日本制造厂商在每一方面大大领先。丰田生产方式的研究精益生产vs.规模生产GM(General Motors)Framingham 装配厂 与 Toyota Takaoka 装配厂比较,1986GMToyota每一辆车的组装时间40.
4、7 Hrs18.0 Hrs每一辆车平均组装空间8.1 平方呎4.8 平方呎平均库存时间2 weeks2 hours每百台汽车的组装缺陷13045197819961943-19781992从TPS到Lean缩短周期通过消除浪费什么是浪费?任何没有增值的事情-任何占用时间,但不能为顾客创造价值者什么是精益改善?精益生产策略精益生产:是基于只要有生产的地方就有浪费的前提下的一套系统的管理方法精益生产的目标:从以下几个方面着手全面消除浪费明确定义浪费(Muda)确认浪费源头计划消除浪费建立永久控制方法,预防浪费再次发生(浪费)一切都是为了消除浪费!让我们一起来寻找身边的浪费，打一场消除浪费的持久战！浪
5、费的类型浪费的类型浪费的类型浪费的类型InventoryInventoryInventoryDefectsDefectsDefectsOver Over Over productionproductionproductionMotionMotionMotionWaitingWaitingWaitingProcessingProcessingProcessingTransportationTransportationTransportation缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷过量生产过量生产过量生产过量生产过量生产过量生产动作动作动作动作动作动作 运输运输运输运输运输运输等待等待等待等待等待等待库存库存
6、库存库存库存库存过度加工过度加工过度加工过度加工过度加工过度加工明确定义浪费有形可算之成本检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌形象受损行政资源库存成本增加组织改造反应时间过长频繁的设计变更无形难估之成本更多的教育训练低落的士气看得见的质量成本只是冰山之一角明确定义浪费线平衡图（Line balance）八大浪费（DOTWIMP+）物理流图(Spaghetti Diagrams)工序价值分析（VA/NVA)价值流图(VSM)精益分析工具精益改善精益改善工具错误防范Poka Yoke快速改变Quick Changeover现地现物 Genchi Genbutsu(标准操作)看板Kanban现场
7、组织(5S)建立流动实施拉动尽善尽美确定价值1识别价值流23541.站在客户立场思考价值2.识别从订单到交付过程一切有价值的活动3.产品、服务和信息通过流程从一端到另一端让价值流动起来5.持续改进，不断追求尽善尽美4.按照客户需求的节奏拉动流程运转精益5大原则长期理念(Philosophy)-须以长期理念为基础即便牺牲短期财务目标也在所不惜杜绝浪费的流程(Process)-流程导向企业藉由员工(People)与事业伙伴(Partner)的发展为组织创造价值-企业建造的是人员不是产品持续学习解决根本问题(Problem)-学习的重心在于辨识问题的根源并预防再发总结:精益哲学-5P六西格玛历史19
8、52,Indiana,USA1973,Bachelor,BallStateUniv.1981,Master,BallStateUniv.1984,Doctor,ArizonaStateUniv.1994,Co-Founder,SixSigmaAcademy2003,SixSigmaManagementInstitute六西格玛緣起Dr.MikelHarry:六西格玛教父1984-1988BillSmith:六西格玛之父#non-conformitiescorrelatedwithproductperformedinitsfieldlife六西格玛之父-BillSmith不论检验和测试制程有多好
9、,产品在生产线发生的缺陷愈多,遗漏至客户的缺陷也愈多遗漏的缺陷产品的总缺陷数BillSmith,1985六西格玛的摇篮-Motorola销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施六西格玛所带来的收益累计达140亿；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；RobertW.GalvinQualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.-Motorola哲学全员广泛参与+=Success6sigma方法19874.2 19975.6 六西格玛在联合信号公司1993-1994(Alli
10、ed Signal)CEO:Larry Bossidy Business Focus:high financial-leverage projects Leadership forms a support system DMAIC:Define,Measure,Analyze,Improve,Control六西格玛在GE1995 CEO:Jack Welch Bonus 40%from Six Sigma performance Six Sigma Training:prerequisite for advancement up GEs corporate ladder Working sma
11、rt not working hard Six Sigma the common language GE A learning organization六西格玛在Samsung韩国三星集团会长李健熙“除了老婆孩子，一切都要变”六西格玛的历史发展摩托罗拉专注于制造流程中国独特的应用3M/Samsung延伸至与制造相关流程联合信号GE-通用电器1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲学创造新产品价值的流程扩展至服务流程应用于产品的设计流程2002s19871988199519971999 以后以后Allied Signal谁在使用六西格玛？SixSigma简介竞争力
12、与质量以顾客或是市场的观点,竞争力就是成功打败你的竞争对手,你的产品被消费者所喜爱所以也就是.物美=高质量价廉=低成本高质量和低成本冲突吗?物美价廉有形可算之成本检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌形象受损行政资源库存成本增加组织改造反应时间过长频繁的设计变更无形难估之成本更多的教育训练低落的士气看得见的质量成本只是冰山之一角看不见的成本什么是六西格玛六西格玛是80年代中期之前：在制造业中，一种朝着零缺陷方向的努力，即代表着100万个缺陷机会中只有3.4个缺陷，意味着完美无缺的产品和服务世界级质量水平的象征！80年代后期，90年代早期：可以达到目标的方法论90年代中后期：综合的流程改进系统
13、，实现组织的战略目标；在人事、财务、信息技术等关键的环节建立组织系统以满足六西格玛方法实施的需要；今天对于追求卓越表现的业务和流程的象征。目标目标方法论方法论持续改善体系持续改善体系企业精神企业精神市场竞争，客户更高的要求规格下限规格下限规格上限规格上限缺陷缺陷/投投诉诉市场竞争，客户更高的要求缺陷缺陷/投投诉诉规格中心规格中心-1-2-3-4-5-61234 560.135%满足客户需求，创造价值，减少波动，消除变异六西格玛的目标245,40032,70046350.5760.002s短期DPMO1.5 的假设是有争议的!(待续)308,53766,8076,2102333.4长期DPMOD
14、PUMotorola:流程的产出平均值,会随着时间渐渐平移,约达1.5 Source:Brender(1962),Evans(1975)六西格玛的目标69.10000%93.32000%99.37900%99.97670%99.99966%实际的问题统计的问题利用统计的方法统计的结论实际的解决方式六西格玛方法论例:焊漏率太高如何将焊漏率低于0.3%?Y=焊漏率=f(X1,X2,X3Xk)目标：Y=0.3%项目选择确定关键输出变量界定流程范围成立项目团队完成项目立项书制定并验证解决方案实施解决方案初步分析潜在原因识别根本原因标准化跟踪改善效果关键输出的测量系统分析关键输出的当前表现初步寻找原因并
15、识别快赢机会搞清主要搞清主要问题是什问题是什么？么？我们现在我们现在做得怎么做得怎么样？样？做得不好做得不好的原因是的原因是什么？什么？需要采取需要采取哪些改进哪些改进措施？措施？我们如何我们如何保持业绩保持业绩？绿带培训-精益六西格玛方法论绿带培训-精益六西格玛方法论战略地图战略地图测量系统分析测量系统分析多变量分析多变量分析部分因子实验部分因子实验控制计划控制计划客户声音客户声音过程能力分析过程能力分析假设检验假设检验全因子实验方法全因子实验方法差错预防差错预防 SIPOC过程流程图过程流程图Z检验和检验和T检验检验中心点实验中心点实验统计过程控制统计过程控制柏拉图柏拉图鱼骨图鱼骨图 方差
16、分析方差分析响应曲面法响应曲面法标准化标准化时间序列图时间序列图因果矩阵因果矩阵 卡方检验卡方检验实验进化法实验进化法潜在失效模式及后潜在失效模式及后果分析果分析相关和回归相关和回归混料设计混料设计MeasureMeasureImproveImproveAnalyzeAnalyzeControlControl定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制六西格玛方法论关鍵流程(SIPOC/定义表)Control测量系统过程能力数据收集计划/多变量研究DOE/RedesignFMEA+Poka-Yoke&Lean流程图（Flow、I/O）因果矩阵统计过程控制Strategy+VOC我们要把所有的潜在项目与战略关联!客户满意度B1B2B3B1aB1bB1cB1dB1eB1f12345精益六西格玛精益六西格玛其他方法论快赢机会收入增长生产效率/成本/质量人力资源企业改善领域业务流程KPI项目池潜在项目6方法论应用项目和战略相关性持续改进体系你们知道了，但是我们做到了。-杰克韦尔奇1996年通用电气导入六西格玛，并作为一种管理战略；1997年通用电气每年用于SixSigma的投资都在5亿美元左右；1
