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1、企业战略管理试题A 卷一、简答题1 、简述企业战略管理的过程和层次。2、影响行业进入障碍的因素有哪些？3 、描述价值链分析法并说明其在企业竞争优势形成中的作用。4 、简述纵向一体化战略的类型、战略优势及风险。5、 简述企业购并的类型及动因。二、论述题试述多元化战略的类型、动机、实施途径及实施中应注意的问题。三、阅读下面的材料并回答问题佳能公司的资源共享与核心竞争力佳能公司创立于1933 年，原名为“精密光学研究实验室”（Precision Optical ResearchLaboratory） , 它为日本国内市场开发照相机产品。到20 世纪 90 年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品
2、范围广泛。佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、 临时性的特别工作组来实现共享， 这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带
3、来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。佳能公司的母合优势：（ 1） 创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的
4、；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。（ 2） 与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进员工自身成长和取得突破的公司愿景。（ 3） 中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、光学和微电子技术；其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。佳能公司成长的原理与速度是对其组合
5、效应的有力证明。它的优势主要依赖于核心技术和新产品开发，因此，当其主要的业务领域的技术进入成熟期以后，佳能公司将会面临很多新的挑战。问题：1 、以佳能公司为例，谈谈你对核心能力的涵义、识别及培育等方面的理解。2、分析核心能力理论与公司多元化经营的关系。企业战略管理试题答案A卷一、简答题（每题8 分，共 40 分）1 、 按照战略管理的过程，战略管理有哪几项任务？它们之间的关系如何？答：战略管理过程包括四个相互关联的任务。它们分别是：明确战略愿景、使命和目标体系；战略分析；战略制定和选择；战略实施、评估和控制。2 、 什么是企业的核心竞争力，如何识别核心竞争力？答：核心竞争力就是企业独特拥有的、
6、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：1 内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。这需要在企业内部强化自己的科研力量、完善企业的技术创新体系，合理地配置企业的资源等。2 外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。3 核心竞争力的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统筹规划，把自己的核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。3 、 简述企业多元化战略的层次划分
7、。4 、 你认为相关多元化战略是如何为公司带来竞争优势的？答：相关多元化战略及其竞争优势：实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配。5 、 分析企业并购的动因。答：增强市场力量；越过市场进入障碍；降低新产品开发成本；加快进入新行业的速度；适应多元化的需要；重构企业竞争力范围。二、论述题（共35 分）1 、分析五种竞争力量对行业竞争状况的
8、影响。（15 分）答案要点：哈佛大学商学院的迈克尔波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：1 行业中现有厂商之间的角逐。2 潜在的新加入者的进入威胁。3 替代品生产商的竞争威胁。4 行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势。5 行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。图 3-2 所示的波特五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助于系统地分析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。波特的五
9、种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一特定市场的竞争模式一一五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个行业的竞争结构。一般来说. 五种竞争力量的影响越强, 行业中竞争厂商的平均利润水平就越低。最无情的竞争情形是：五种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张,以至于使所有厂商的利润水平都长期低下甚至亏损。如果进入壁垒很低, 从而每一个新厂商都可以获得一个市场立足点, 替代品的竞争很强烈, 供应商和顾客都有相当的谈判优势，那么从利润的角度来看, 行业的结构显然是没有吸引力的。另一方面, 如果竞争力量并不强大，那么, 从利润的角度来看, 行业的结构则是有利的 , 或者说是有吸引力的。从赢利的
10、角度来看, 最理想的环境是供应商和客户都处于谈判劣势, 没有很好的替代品 , 进入壁垒相对较高，现有卖方厂商之间的竞争也比较温和。不过, 即使其中几类竞争力量很强大 , 对于那些其市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的利润的公司来说, 该行业仍然是有吸引力的。要想成功地与竞争力量展开竞争, 管理者所制定的战略必须做到：1 尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响。2 影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变。3 建立强大的安全优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力, 估量各种竞争压力的相对强度, 深入透彻地理解行业的总体竞争结构 , 就不可能制定出有效的竞争战略。2 、一般竞争战
11、略（业务层战略）有哪些？分析它们各自的竞争优势、风险及适用性。（20 分）答案要点：不同企业的业务层面的一般竞争战略往往也不同。战略大师迈克尔波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：一是企业的市场目标的宽窄；二是企业所追求的竞争优势是低成本还是差异化。波特将竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，得出在行业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本战略：成本领先战略（Cost leadership）、差异化战略（Differentiation）和聚焦战略（Focus）。其中，聚焦战略又有两种变形，即成本领先聚焦（Focused cost leadership）与差别化聚焦（Fo
12、cused differentiation）。企业战略管理试题B 卷一、简答题1 、简述企业战略的概念、特征和构成要素。2 、描述波特的行业竞争结构分析模型。3 、简述核心能力的含义及识别标准。4 、简要评析相关多元化战略与非相关多元化战略。5 、描述波士顿矩阵及其作用。二、论述题试述业务层战略（一般竞争战略）的类型、形成、适用性及风险。三、阅读下面的材料并回答问题业务外包与一体化外购或外包（ outsourcing ）是 20 世纪末企业全球化经营中广泛采用的一种战略，它的主要出发点是基于核心竞争力构建的考虑，即企业很难在其基础活动中获取到核心竞争力，只有集中于能够加强核心竞争力的活动中，企
13、业才能更好地创造价值，获得优势地位。1999 年， 70%的全球公司和政府都不同程度的进行外购。劳斯莱斯集中其主要精力于在发动机上的核心竞争力，而对于车身等则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（ BMW）公司最近几年将许多与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台的设计（长期依赖于本田公司）等收回自身，而将其他非关键零部件外包出去。企业在外购或外包时要辨别所购或所包对象是否会使企业核心竞争力得到发展，使自己对外依赖的程度有多大，长期有何影响。2001年初，继爱立信提出停止自己生产手机，准备卖掉手机生产部门后，摩托罗拉则干脆宣布将都柏林、爱尔兰、美国爱荷华州的工厂卖给CEM厂商 Cele
14、stica，日前又宣布今年将关闭在美国本土最大的自有手机加工厂。对此，以做外包著称的台湾业界喜形于色：台湾不仅将成为摩托罗拉GSM与 GPRS产品设计与生产重镇，外包的比重也将占到摩托罗拉总额的50%以上。外包对国内手机生产厂家来说是个很好的机会。中国家电业，一些相当成功的企业采取了一种“自给自足”式的生产方式，也就是说他完全自建配套厂。最适合的就是最好的，比如长虹，在绵阳那个地方，不象沿海地区，它找那么多配套厂是不现实的，而且它的量又非常大，因此它自己投资自己建，即方便又快捷，在当时市场上有很大竞争力。现在情况不同了，国外很多大公司到中国来，加上技术更新换代速度越来越快，这时候再搞自给自足就不太合适了。原来以松下为代表的纵向一体化的供应链，变成了横向一体化，是一种竞争框架的改变。因为大趋势是产品研发正趋于零生命周期，而决策也是零生命周期，与国际分供方合作，能够适应这一改变。问题 :1 、什么是业务外包？以价值链为基础，分析业务外包理论产生的背景。2 、请将业务外包和纵向一体化战略各自的优势、风险进行对比分析。3、业务外包的风行对中国企业会带来怎样的影响？
