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1、专业人才走向管理的角色转换一、认清专业人员与管理人员的区别作为专业人士，要想很好地实现向管理人员的角色转换，最重要的就是对其不同的角色 有全面的认识。1. 专业人员转化为管理人员的背景从专业化人员转化为管理人员需要一个过程，其中涉及的背景主要包括三个方面： 技而优则管在传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。很多企业倾向从企业内部提拔人才到管 理层，选择标准除资历、人际关系等基础要求之外，最重要的就是对专业技术能力的要求。顺应趋势随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化日趋明显，少量的专 业技术人员已经解决不了客户的所有问题，因而需要更多的专业技术人员参与到管理决策 中，以顺
2、应趋势。客户需求多元化客户需求日趋多元化，因而需要有专业技术的管理者，率领整个技术队伍，使专业技术 多元化，满足客户的多元化和深层次需求。2. 专业人员与管理人员的特质区别专业技术人员与管理人员的特质存在着一些区别，概括起来主要包括以下方面。如表1 所示：表1专业技术人员与管理人员特质的区别专业技术人员管理人员管事管人一细粗非黑即白非黑非白对事不对人对事又对人关心过程关心结果算加法算乘法收敛思维发散思维科学艺术一量化概念古板灵活第一，关注点。专业技术人员更多关注的是事，即工作是否完成；管理人员更关注的是 每个人的潜力是否得到发挥，团队成员是否尽最大努力。第二，工作把握。专业技术人员在工作上常常
3、从深处、细微处着眼；管理人员并不追求 事事均备，而是进行宏观把握。第三，观念。专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期从事专业技术，更相信经过反 复验证的事情，是非分明；管理人员认为，管理当中没有绝对的正确或错误，只有固定的原 则性，观念是非黑非白，实际上，作为管理者，应该做到具体问题具体分析。第四，处事角度。专业技术人员对事不对人，如果认为是错误的事情，就不管对方的身 份和感受，直白地加以纠正；管理人员是对事也对人，视具体情况和具体对象作出适宜的反 应。第四，创造角度。专业技术人员更多地享受创造过程的乐趣,对于创造的价值不大重视； 管理人员更强调工作的价值、结果。第五，工作方式。专业技术人员在
4、工作方式上是加法计算，通常完成一件工作后再去做 另一件；管理人员的工作方式是乘法计算，对于所有关键要素齐头并进，缺少其中一个都被 认为是失败。第六，思维模式。专业技术人员思维模式较为单一、模式化；管理人员是发散思维，强 调变通。第七，兴趣爱好。专业技术人员更崇尚科学；管理人员更看重管理中的哲学和艺术。第八，做事标准。专业技术人员做每件事都有量化的指标；管理人员更多依靠的是概念 性的理念。综上所述，可以总结出专业技术人员与管理者的主要特点：专业技术人员相对古板、刻 板，管理人员更灵活、更富有弹性。3. 专业人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员，需要克服的思维习惯和角色认知障碍有
5、四个方面：强将手下无弱兵管理学通常认为“强将手下必弱兵”。由专业技术人员转型为管理人员的管理者，其技 术能力很强，经常以强者的姿态出现在下属面前，代其解决一切问题。他们通常会认为，强 将手下无弱兵，实际上，这种作法在无形中阻碍了下属的成长，使其不能独当一面。不打无准备之仗专业技术人员崇尚科学，认为如果没有准备充分，就很难作出科学、正确的决定。作为 管理人才，通常需要在准备尚未充足的情况下作出决定。亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是代下属解决问题，如果在这方面花费的精 力过多，就不会更好地通过有效管理提高整个团队的绩效。追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术完美，牺牲工作速
6、度，甚至舍本逐末，忽略了对 最终结果的认定。二、明确管理者的PODC四大管理职能所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务，管理者作决策，分配资源，指导别人的行 为以达到工作目标。管理者所关注的最终目标就是工作目标。管理者在组织中完成所有工作，其需要做的基本工作是：决策、分配、指导和控制。1. 不同管理层的技能作为管理者，不同管理层的技能都会有所区别，主要涉及管理技能和工作职责两方面的 侧重点。管理技能理论倾向技够人性倾向 技术性技器操纵技能高层管理/中层管理. /前线管理/图1不同管理层相关管理技能示意图不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：越往高层，越需要理论倾向 的操纵技能，也
7、就是从宏观大局、概念、文化上把握事务的能力；越接近一线，越侧重于对 技术性技能的需要；无论是高层、中层还是前线，都需要的技能是人性倾向操纵技能，即人 际沟通、交往能力。工作职责做为管理者，其工作职责概括起来就是：做（do）、想（think）、说（talk）三件事。 不同层级管理者，工作职责的侧重点会有所区别。前线管理者。即一线管理者，最侧重的工作是执行，将任务不折不扣地贯彻和完成；其 次是与人交往；最后是思考。中层管理者。对于中层管理者而言，最重要的工作是想，他们负责将高层交付的任务， 进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是说，将高层的意见有机、有效地传达给一线。 最后是做，执行主要由一线完
8、成，中层参与相对较少。高层管理者。对于高层管理者而言，说和想在某种意义上是同等重要的，而更重要的是 说。其工作的最明确体现：很多时候是在聆听专业人士提供的意见，然后作出决定，下达命 令。真正高明的管理者善于思考他人的想法，能够博采众长。最后是做，在具体执行上，高 层管理者最少涉及。2. 管理者的四大职能管理者的职责，即管理的基本功，主要有四个：计划（plan）、组织（organize）、领导 （direction）和控制（control），也就是常说的PODC。计划职能所谓计划，是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源有效运用、整合，设定检测 标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素
9、是：资源、目的和目标。资源。资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等资源。以下着重强调 三种：第一，时间资源。不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握。例如：如果 经营企业步调太快，就会很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，如果太慢，则无法占取先 机。第二，信息资源。特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。 第三，环境资源。环境可以分为软环境和硬环境。软环境主要指政策支持等无形的环境 资源；硬环境主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。目的和目标。计划包括目的和目标，所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量 性及可行性的特点，它反映事物的方向，即做什么
10、工作。目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作。对于管理人员而言，目的是 更为重要，也是经常被忽视的，特别是前线和中层管理者，在将高层交待的任务转化为目标 去工作的过程中，往往忽略对目的的思考。组织职能所谓组织职能，是指按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等 进行有效配置、安排分工的过程。领导职能所谓领导职能，是指通过监督、指挥、培训和激励下属，带领单位完成任务的过程。监督。经心理学显示，所有人的本性，都倾向于在内心较为重要的人面前，表现出从善、 遵从社会属性的一面，当重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到 慎独的人凤毛麟角。如果缺少必要的监督
11、，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。指挥。实际工作中，存在很多不能预测的风险，可能会超出员工职责范围的情况，而实 际的评估标准并非都可以量化，不同的人对于标准的理解也可能不一致。因而需要管理者对 风险进行协调，对实际操作作出指导。培训。管理者需要对员工进行培训，使其掌握完成工作的必要技能和专业技术知识，建 立一支具有战斗力的员工队伍。激励。在管理工作中，不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分肯 定，并作出适当奖励，从而起到有效推动作用，增加其努力完成任务、创造绩效的动力。控制职能所谓控制职能，是指定期按照制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行 为。管理者通
12、常有两种控制方案：一是拖延完成，一是追加资源以保证按时完成。选择时要 具体问题具体分析，主要是对风险与追加资源进行权衡。如果风险过大，投入过小，就选择 后者；如果风险很小，在可承担的范围内，就选择前者。应注意的是：优先选择的应当是通过追加资源，以保证按时完成的方案。根据帕金森法 则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外，如果 一个时间点无法完成的工作，拖到下一个时间点，就会造成90%以上的可能是下一个时间点 的工作也无法完成。要点提示管理者常用的控制方案： 拖延完成； 追加资源以保证按时完成。三、管理者的多种角色典范专业转型的管理人员应当扮演何种角色是首要问题
13、。对于管理者而言，是否扮演好了管 理者的角色，是由被管理者，也就是员工来定义。管理者角色这一概念是由管理学家亨利明兹伯格根据实际研究得出，作为优秀的管理 者，需要扮演好三种角色：1. 人际角色人际角色就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。通常有三种体现：傀儡属于象征性首脑，即公众形象代言人，并非真正的决策人。言行上代表企业的利益、文 化，行动上必须履行多种法律、社交、礼仪性的例行义务。其主要活动是：接待访客，签署 文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。“身教重于言传”，傀儡型管理者在审慎自己的言行时，尤其要注意行为可能会对下属、 外界所造成的影响。领导者当领导者接管此职位时，首先展开的工
14、作就是熟悉内部人员。具体的职责是：激励下属， 担当人员配备、培训、交流、激励的职责，从事所有上、下级参与的活动。身为领导者，一 方面要考虑企业目标，另一方面要顾及员工个人利益，设法使员工需求和企业目标一致，竭 力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。联络者管理者的任务不只是协调下属的工作，更要与公司内部及外部人员保持良好的关系，得 到重要的外界消息，了解情形而适时顺应新形势。联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供信息，其主要活动为发感谢 信，从事各种外部人员参加的工作。2. 资讯型角色当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要对信息的管理、监察、传播等工作负责，资 讯型角色主要有：监
15、察者管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界信息，通过各种渠道积极收集与工作 有关的资料及情报，收集的信息中，部分关于事实，部分解释和综合组织有影响人物的各种 价值观点。监察型的管理者日常活动包括：阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。 传播者管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了 解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。传播者日常活动包括：举行信息交流会、电话的方式传达信息等。专业人才转型的管理 人员尤其要避免出现截留信息的情况。发言者管理者因职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信 息，并回答有关询问。发言者的日常活动有：举行董事会议、向媒体发布信息等。3. 决策型角色管理者与专业技术人员的最大不同是做决策。管理者的决策型角色主要包括： 企业家在企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，提出有创意的发展观念，改善组织 的绩效。还要设法适应新的观念或环境，随时发现问题及把握机会，亲自制定革新计划和应 变措施，开发新项目，监督方案的策划，并检查执行情况。危机处理者当组织面临重大、意外动乱时，管理者要负责
