组织行为学(4)

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1、组织行为学(专科)第4次平时作业一、名词解释(每题3分，共15分）1、组织发展:是通过一系列活动去提高一种组织的战斗力、效率和士气的一种措施，组织的成员们直接参与这一系列的活动，去寻找多种各样的措施，把组织的事情办得更好。2、组织文化:是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐渐形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质体现的总和。3、工作设计:是指为了有效达到组织目的,而采用与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。4、组织变革：是指组织系统为了适应内外环境的发展与变化,对组织系统的构造与功能进行调节，变化旧的管理模式,建立新的组织管理形态,以维系组织的生

2、存和发展，并借此提高组织效能的一种过程或行为。5、工作生活质量：是由工会和管理部门共同合伙，以改善职工生活福利和工作环境、增进参与决策为手段，达到提高生产率和职工满意感为目的的一项主线措施。二、单选题(每题1分,共10分）、艾桑尼是从哪个角度来划分组织类型的？( ）。 A .社会功能 B. 成员受益限度 C. 对成员的控制方式 成员人数2、大型组织拥有的成员一般在多少人左右？( C )。 A.330人 B3000人 C100500人 D500人以上3、下面哪一种不是组织的基本要素？ （ )。 A.人际关系 B.协作愿望 C.共同目的 D.信息沟通、以人为中心的变革措施重要涉及（ A )。 A调

3、查反馈、群体建议、征询活动 .群体建议、鼓励 C.调查反馈、征询活动 D.征询活动、鼓励 、以任务和技术为中心的变革措施重要涉及( BC )。A.工作再设计 .目的管理 C.建立社会技术系统 D建立规章制度6、组织变革大体波及哪些方面?( D )。 A组织的人员、组织的任务及技术、组织的构造 .组织的任务及技术、组织的构造、组织职能 组织的构造、组织的任务技术、组织职能、组织环境 .组织的环境、组织的任务及技术、组织的构造、组织的人员 、要协助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是( D ）。A分化整合组织构造 .项目组织设计 矩阵式组织设计 D.自由型组织构造8、老式派组织概念中

4、最有代表性的是（ C )的观点，她觉得组织是社会总体的一部分。.勒温 .皮尔尼克 .法约尔 D.阿希、不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题,而需要专业管理人员对环境有进一步的洞察力和丰富的知识。此类环境是（ D ）。A简朴-静态环境 B 复杂-静态环境 C简朴-动态环境 复杂动态环境0、如下不是合理的组织目的的特性是（ )。A 可操作性 B 适应性 参与性 D多向性三、判断改错题(每题2分,共6分)（ ）1、组织只是群体的总称,它不是管理的一种职能。（ )2、当今世界大部分社会组织采用的组织形式是层级制。 （ ）3、组织图通过描述组织构造、职权和联系网络，可以精确表达出组织的所有关系。( )

5、4、不存在普遍合用的、最佳的组织构造模式。 （ )5、组织文化的核心是组织的信念、价值观、组织精神等。 （ ）6、能否合理设立组织目的，是衡量组织成熟限度和有效性的重要标志。 （ )、克服组织变革的阻力,教育是行之有效的措施之一。 （ ）、提高工作生活质量必然提高劳动生产率。 四、简答题（每题6分,共36分）1、简述组织发展可以采用的战略措施。答: 为实现组织发展的目的,可以采用的战略措施有: （1）激发组织的创新。 所有的创新都涉及着变革,但并不是所有的变革都波及到创新。组织中的创新范畴很广，可以是很小的改善，也可以是重大的突破。善于激发创新的组织，往往均有鼓励尝试、赞赏错误的精神,并积极开

6、展员工的培训和开发，是鼓励个人成为变革者的组织。 (2)发展的价值观与可持续发展。 组织发展注重人员和组织的成长、合伙与参与过程及质询精神。组织的发展活动具有了尊重人、信任和支持、权力均等指引思想。 （3）危机管理与风险管理。 组织应具有危机管理的能力,尽量以至少的资源解决最大的危机。组织要提高对危机或风险的防备能力，对于“例行问题”和“非例行问题”都要有解决的智慧。 （）知识管理。组织要高度注重知识资源的开发和运用，善于运用信息网络,把握世界范畴内的新知识、新动向。注重员工知识素质的提高和潜在能力的开发，还应注重“外脑”的作用。 (5)工作生活质量。 ()创立学习型组织。2、如何对的结识和对

7、的看待工作压力?答：1、压力产生的后果有积极和悲观两种,更多的是表目前悲观方面。(1）压力与工作绩效的关系。在低压力的状况下，没有挑战性,工作绩效没有达到最佳水平;在中档压力的状况下,有助于刺激机体,增强机体的反映能力，就能改善工作绩效。对任何工作来说，都存在一种最优的压力水平，过了这个水平工作绩效会变坏。（2)压力与工作规定高下成正比，与控制能力成反比。(）压力的悲观作用集中体目前对健康和工作绩效的损害方面。过度的压力会使人们的身体健康受损。如果压力过小或过大，也会对工作绩效带来损害。2、对付压力的措施重要有：（1)通过组织途径来变化行为方式以减轻和抵消压力。(2）通过个人途径来减轻和抵消压

8、力。在组织途径方面,管理者要善于辨认压力和协助下属对的看待压力,如重新设计组织构造、改善工作环境等。在个人途径方面,可以参与体育活动，进行工作之余的放松。还可以通过时间管理、扩大社会支持网络等来减轻和抵消压力。、组织构造合理化的重要标志。答：(1)、组织目的设立的合理性和合适性。（2）、组织管理层次与管理幅度的合理性。(3）、组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性。(4)、组织构造的功能优化。4、学习型组织的原则是什么?答：学习型组织是目前组织发展的一种重要趋势，它的浮现为解决老式组织的分工、竞争、反映性等问题提供了良方。判断一种组织是不是学习型组织,有四条原则:()、人们能不能检查自己的经

9、验。（2）、人们有无生产知识。(3）、组织成员能否分享组织中的知识。(）、组织中的学习与否和组织的目的息息有关。5、组织文化涉及哪些重要内容？有何重要的意义和作用？答:组织文化的重要内容一般涉及：价值观念组织信念、组织目的、规章制度、职业道德、组织情感等要素。组织文化对组织来说具有重要的作用与意义(1)是组织生存和发展的基本与动力。(）是公司久盛不衰的重要条件。(3)是管理的灵魂和最高目的。（4）是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。（5）是决定公司经济效益和社会效益的一种重要因素。6、如何提高组织对危机的免疫力？答：防备危机是避免并避免危机最明智的措施,危机防备的首要问题

10、就是组织对危机的免疫力。要提高组织对危机的免疫力，要从如下几方面来入手： (1）强化全员特别是组织重要管理者的危机意识。 (2）加强信用管理,树立组织在公众心中的良好形象。 ()加强公共关系管理，持之以恒。 (4）强化组织团队精神，努力求取员工对组织的忠诚度。 （5)提高重要管理人员的管理能力，强化她们对组织的责任心。五、论述题（1分） 试分析组织变革的阻力和克服阻力的对策。答题要点:(一)组织变革的阻力重要来自于如下方面： 1来自观念的阻力 由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中，某些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的某些上层领导觉得一动不如一静，存在求稳怕乱、

11、不肯担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。 2.来自地位的阻力 一项变革常常会因变化了本来的体制或构造,调节了人事关系，使组织中权力和地位的关系重新进行配备，导致一部分人丧失或者削弱了本来的地位和权力，从而产生不满和抵触情绪。 来自经济的阻力 在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中,占有重要地位。如果一项变革引起人们的收入直接或间接地下降，就将遭到对抗。 来自习惯的阻力 人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反映。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，也许成为个人获得满足的本源。一旦变化了本来的生活方式和工作方式,就不免产生某种不安全感,心理不踏实,产生抵触情绪。 5.来自社会方面的阻力

12、 (二)克服组织变革阻力的措施重要有： .教育。注旨在变革此前作好思想教育和宣传工作，通过充足的讨论和沟通，使干部、职工结识组织发展和变革的基本目的和需要，作好心理准备。这种措施特别合用于信息不精确或信息沟通不良的状况，可以使人们明确目的,积极投入改革。但教育不是一朝一夕可以收效的,需要在变革之前尽早开始这项工作,并在变革中做好试点,以变革的实际成效教育干部群众。 2.参与。让职工群众有机会参与组织发展筹划的制定和实行,使她们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性,使变革措施既深人人心,又为人接受。同步，可以集思广益，使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应当有组织、有领导

13、地进行,充足发挥各类人员的积极性和发明性。 3.增进与支持。许多状况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的规定，协助她们适应这些规定，就可以有效地克服也许产生的抵触与阻力。 奖惩。鼓励先进、教育后进,这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 .运用群体动力。组织发展和变革并不是少数几种人的事情，而是整个群体和组织的共同任务。积极地运用群体动力,将有助于克服组织发展和变革中也许浮现的阻力。 .力场分析。力场分析的措施是勒温提出的。在贯彻变革的过程中,如果遇到阻力，可以用力场分析的措施去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素,采用图示措施进行排队、分析，比较其强弱,然后采用措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的措施,履行变革。六、案例分析题（1分) 50年代初,科伦和中学时代的伙伴开办了维康公司。这家公司在内把营业额从500万美元提高到000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在0年代初,这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。不久扩大到了25家商店。 从一开始，维康公司的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其他各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予少的可怜的权力。科伦常常到处巡视,直接管理相称大数量的商店,直到这一数量超过了她力所能及的范畴。维康公司的规模越来越大，她所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，