HR管理行师绩效管理

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1、第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和 具体考评 程序设计两部分。绩效管理制度设计应充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应从程序、 步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到贯 彻和执行。二、对绩效管理系统的不同认识(一) 国内：以员工为中心的干预活动，目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展(二) 国外 指导

2、、激励(目标设定、员工参与)、控制、奖励【能力要求】(一)准备阶段1 明确绩效管理的 对象，以及各个管理层级的关系：谁来考评，考评谁 涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员(1) 上级考评：60%-70%(2 )同级考评：受人际关系影响，10%(3) 下级考评：缺乏公正性，10%(4 )自我考评：有局限性，10%(5)外部人员考评：不太了解，慎重 具体考评者的选择取决于：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准 操作工人：直接主管考评目的是培训和开发人员：全方位考评 专业技术人员：主管主持，由被考评者、下级、有关同事参与的绩效考评会议 培训考评者：(1)

3、绩效考评制度；(2)基本理论与方法；(3)程序、步骤；(4)误差与偏误 的防止；(6)有效的绩效关系系统的运行。短期的业务培训班为主 被考评者分为四类：生产人员；管理人员；技术人员和市场营销人员。2.根据绩效评的对象，正确的选择评方法。考虑因素：(1)管理成本考评方法的研制开发成本；执行前的预付成本；实施应 用成本；隐性成本(2) 工作实用性(3) 工作适用性依据的基本原则：(1) 成果产出可以测量，采用结果导向的(2) 有机会、有时间观察行为的，采用行为导向(3) 都存在，二者均可(4) 都不存在，采用品质导向3根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效评要素(指标)和标准体系。考评什么，如

4、何进行衡量和评价？4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。如何组织实施绩效管理的全过程？（1）考评时间的确定（2）工作程序的确定 抓住两头吃中间：高层领导，一般员工，中间各层管理人员（二）实施阶段 1通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。（ 1）目标第一（2）计划第二（3）监督第三（4）指导第四（5）评估第五 2收集信息并注意资料的积累。建立原始的登记制度： （ 1）尽可能以文字的形式证明所有的行为； （2）说明是第一手资 料还是间接资料 ；（ 3）详细记录；（4）尽可能对行为过程、行为环境和行为结果作出说明；（5）考评以文字记录为依据。（三）考评阶段 1考评的准确性；2 考评的公正性

5、；建立两个保障系统：（1）绩效评审系统监督领导者有效组织考评工作；对考评中的问题提出对策；对结果进行复审复查；对有争议的结果进行甄别。（2）申诉系统允许员工对结果提出异议；给考评者一定的约束和压力；减少矛 盾和冲突。3 考评结果的反馈方式；4考评使用表格的再检验；（1）考评指标相关性检验；（2）考评标准准确性检验；（3） 表格复杂简易程度检验。5考评方法的再审核。成本、适用性、实用性（四）总结阶段 最终目标：促进企业和员工的共同提高和发展。1 .对企业绩效管理系统的全面诊断； （1 ）绩效管理制度；（2 ）绩效管理体系；（3） 考评指标和标准体系； （ 4）对考评者全面全过程； （ 5）对被考

6、评者全面全过程； （ 6）企业组 织：先找组织原因，再找个体原因。2 各个单位主管应承担的责任；（1）召开月度或季度总结会；（2）召开年度总结会；3各级评者应当掌握绩效面谈的技巧。完成工作：（ 1）形成考评结果的分析报告；（ 2）组织存在问题分析报告； （3）下一期的培训开发计划，薪酬、奖励、升迁与补充调整计划；（ 4）汇总意见，调整和修改计划。（五）应用开发阶段1.重视评者绩效管理能力的开发；2 被评者的绩效开发；3 绩效管理系统的开发；4.企业组织的绩效开发。第二单元 绩效管理系统的运行 【知识要求】绩效面谈的种类 内容和形式：1 绩效计划面谈。在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计

7、划的目标和内容， 以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。2绩效指导面谈。在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与 下属围绕思想认识、 工作程序、 操作方法、新技术应用、 新技能培训等方面的问题所进行的 面谈。3绩效考评面谈。在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以 及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。4绩效总结面谈。在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工 本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。具体过程及其特点，四种类型：1单向劝导式面谈。对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些 参

8、与意识不强 的下属。但难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。2双向倾听式面谈。可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。双向倾听式 面谈要求参加者事先准备一些问题， 而且要掌握提问和聆听的时机。 主要缺点是： 难以向被 考评者立即提出下一步工作改进的具体目标， 虽然员工对考评结果感到满意， 但其工作的改 进程度不会太大。3解决问题式面谈。主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上 次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，促进员工 成长和发展。4. 综合式绩效面谈。在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到 另一种面谈形式。

9、例如， 单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度， 而解决问题 式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。 将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费 很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以 “一箭双雕 ”，效率较高。【能力要求】 绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，原因有二：一是系统故障，即方式方法、 工作程序等设计和选择得不合理、 不得当； 二是考评者以及被考评者， 对系统的认知和理解 上的故障，使其运行不畅。一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备 的各种绩效记录和资料。2收集各种与绩

10、效相关的信息资料。绩效面谈的质量和效果不但取决于考评者与被考评 者事先的准备程度，更重要的是取决于 双方所提供的数据资料的翔实和准确程度 。（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1针对性。 在绩效面谈中， 考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为。2真实性。3及时性。4主动性。5适应性。一是指反馈信息时要因人而异，二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种 绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求二、绩效改进的方法和策略 所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距， 查明产生的原因， 制定并实施 有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。（一）分析工

11、作绩效的差距与原因1分析工作绩效的差距(1)目标比较法。将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作 绩效的差距和不足的方法。例如，某下属绩效计划的目标是在本期内市场销售额达到 l00 万 元，实际只完成了 80 万元，实际与计划相比，有 20 万元的差距。(2) 水平比较法。将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期 )的工作业绩进行比较的方法。例如，某个员工上个季度考评时，一次产品抽查的不合格率为3，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为 5，比上个季度超出 2 个百分点。(3)横向比较法。各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与 下属员工工作

12、绩效实际存在的差距和不足。2查明产生差距的原因 (二)制定改进工作绩效的策略 1预防性策略和制止性策略 2正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略：鼓励员工更加积极主动工作的策略。负激励策略：惩罚负激励策略作用：第一，对工作表现差的员工是一种 “激励 ”；第二，对组织中其他的员 工起到警示和告诫的作用；第三，有利予健全和完善企业竞争、激励与约束机制， 在员工之 间营造良好的组织文化氛围。无论采用何种激励策略，人力资源部门及其各级主管都应当认真地做好以下基础工 作：健全完善企业各项规章制度。原则要求：(1)及时性原则。(2)同一性原则。 (3)预告性原则。 (4) 开发性原则。3组织变革策略与人

13、事调整策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法三种矛盾： 1员工自我矛盾； 2主管自我矛盾； 3组织目标矛盾措施： 1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段，与下属 进行沟通； 2考评中，过去、当前和今后目标区别开来，近期考评目标和远期开发目标区 分开； 3适当放权，鼓励下属参与。第三单元 绩效管理系统的开发一、绩效管理系统的检查与评估 双重功能：人事决策；开发人力资源 1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法( 1)功能分析； ( 2)方法分析； ( 3)信息分析； ( 4)结果分析。第二节 绩效管理的考评方法与应用【知识要求】一般来说，由于员工绩效具有 多因性

14、、 多维性 和 动态性 等三个方面基本特征，在设计和 选择绩效考评方法和指标时， 采用特征性、行为性和结果性三大类效标， 对考评对象进行全 面的考评。 由于采用的效标不同。 从绩效管理的考评内容上看， 绩效考评可以分为 品质主导 型、 行为主导型 和 效果主导型 三种类型。一、品质主导型采用特征性效标，以考评员工的 潜质 为主，着眼于 “他这个人怎么样 ”，重点是考量该员 工是一个具有何种潜质 (如心理品质、能力素质 )的人。由于品质主导型的考评需要使用定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。二、行为主导型采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如

15、何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对 管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。三、效果主导型采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于干出了什么”，重点考量 员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定， 操作性很强。例如，德鲁克设计的目标管理法就是属于效果主导型 的考评方法。效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。一般来说，效果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量工作成果的标准，然后 再