华为如何应对寡头时代？

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1、华为如何应对寡头时代？ 本文关键字：华为,电信行业,民营企业 已经有12位网友发表了评论 作为中国民营企业的代表，华为在过去20年中高速增长，目前已成为中国最大的本土电信设备制造企业。华为同时也是中国国际化程度最高的企业之一，与世界主要电信运营商保持着良好的关系，销售网络遍布全球，08年海外销售占总销售额的比例达到75%。 高速增长成就了华为，也给华为带来隐忧。电信行业投资周期长，回款速度慢，华为的摊子越铺越大，无法避免的给公司带来巨大的资金压力和管理压力。华为的日常管理也难以跟上其在全球快速扩张的步伐，应收账款激增，库存周转慢于竞争对手。增长文化也对企业带来浮躁的毛病，体现在研发上片面强调专

2、利数量，而在质量上打了折扣。 随着与通讯相关各行业融合、传统电信设备市场寡头竞争时代来临，华为如何调整战略以适应新的形势？ 华为高增长的背后 作为民营高科技企业的代表，华为自成立以来保持高速增长，目前已经跻身世界主要通讯设备制造商的行列。2008年华为实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元，在全球主要通信设备供应商中位列第四。 在全球3G通信设备市场日渐饱和，金融危机导致运营商削减成本的情况下，通信设备销售不振，但华为销售08年逆市增长43%，超过几乎所有竞争者 。 数据来源：华为 、爱立信Ericsson、诺西Nokia-Siemens Networks、阿尔卡特朗讯Alcate

3、l-Lucent年报；三星经济研究院整理 华为已经与全球主要通信运营商建立了广泛的联系，销售网络遍布全球。海外销售在华为总销售中所占比重不断增加，目前已经达到75%，从这个意义上说，华为是目前中国国际化程度最高的公司之一。2008年，华为在技术领先的欧洲的4G市场和久攻不下的北美市场相继取得突破。 华为在挪威奥斯陆Oslo兴建世界第一个商用LTE/SAE网络，并拿下Telus和Bell公司合同，在加拿大兴建UMTS/HSPA网络。华为及其领导层在取得令人瞩目成绩的同时刻意保持低调，这让华为变成中国最神秘的公司之一。华为是全球通信设备制造行业主要厂商中唯一一家未上市的企业，受第三方独立审计的公开

4、信息寥寥。华为的主要产品不直接面向消费者，公众无法通过其产品和售后服务间接了解华为。 华为的高增长，与政策支持下高速发展的中国电信市场分不开的。中国快速增长的电信市场为“国产”通信设备制造商的发展提供了历史机遇。过去三十年，中国的固定及无线通信市场保持高速增长，由辅助性质的产业迅速演变成国家支柱产业之一。 中国电信业务总量（固定+无线）由1978年底的19.17亿元增加到2007年底的1.86万亿元，29年增长将近1000倍。固定住宅电话由1985年底的4.1万户增加到2007年底的1.7亿户，22年增长4000倍。移动电话用户由1991年底的4.75万户增加到2007年底的5.47亿户，16

5、年增长超过11500倍。 中国的电信市场是最早对民营经济开放的几个市场之一，这给充满冒险精神的中国民间资本提供了一个难得的大展拳脚的舞台。华为是中国通信市场开放和发展的直接受益者，也是国产电信设备生产商中的佼佼者。由八十年代末公司草创到二十一世纪初，华为的成长轨迹与中国通信行业高度一致。 2002年，国内电信行业遭遇冬天，而华为开拓国际市场的努力初见成效，海外市场销售首次超过国内市场，华为开始走出自己独立的成长曲线。 中国电信市场和华为发展对照 资料来源：三星经济研究院整理 当然，华为高增长动力最主要来自其内部。华为做事专心，集中精力于电信设备市场，不进行非相关多元化；而进攻性的研发和市场营销

6、战略是华为高速增长的两架发动机。在中国的大型民营企业当中，华为是为数不多的几个坚持走专业化道路的公司之一。虽然华为也曾涉足与电信设备相关的如电气安圣电气、网络设备H3C及终端业务等其他行业，但这些活动从未动摇企业对电信设备市场的投入。华为将研发当作在竞争中取胜的关键，研发开支保持在销售额的10%以上；而进攻性的市场营销是华为在技术、资金实力均不占优的情况下与对手争夺市场的重要手段。 华为在产品研发方面表现出其他中国民营企业少有的偏执情绪，具体表现在对研发的持续投入、对专利和技术标准制定的热情等方面。华为将研发能力和研发规模视为自己与其他民营技术企业的本质区别。 1993年C&C08万门程控交换

7、机的研制成功被华为视作由代理商转型为电信设备制造商的里程碑事件；自此，华为摆脱了其他上百家国内小型电信设备商的纠缠，走上高速发展的道路。华为对技术进步的热情集中体现在对研发工作在人力和财力方面持续的高投入上。目前华为在全球建立了14个研发中心，29个培训中心，有27600余名员工从事与研发有关工作，占员工总人数的43%。 在研发方式上，2003年后华为逐渐走出中国企业闭门“死磕”的巢臼，转向合作开放、互利共赢的现代研发模式。华为目前与超过100家通信、软件、和其他专业技术公司建立了伙伴关系，内容涵盖服务软件、平台接入、手机终端等各方面。华为的合作伙伴中既有自己的大客户如沃达丰Vodafone，

8、也有上游供应商如英特尔Intel，还有纯粹的技术公司如BroadSoft、Sylantro System，更有直接或间接的竞争对手如3Com、摩托罗拉Motorola、西门子Siemens等。这些合作关系一方面帮助华为更好了解客户需求，另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒，实现研发实力跳跃性增长。 华为通过积极参与行业标准制定来提高自己在业界的地位和发言权。华为目前是91个国内外标准组织会员，并在包括ITU、3GPP、OIF、WWRF、APF等九个国际标准组织担任主席或副主席等领导职务。2008年华为在这些标准组织中提出了超过4100件标准提案，积极参与和影响新技术标准的制定，争取更大发言权。 华

9、为在研发上的高投入换来其国内和国际专利申请数量的爆炸增长。由于新近企业技术储备相对较少，在高研发密度行业的竞争中常常处于不利地位；华为在开拓海外市场的过程中曾遭遇竞争对手发起的专利诉讼。历时一年半的思科诉华为案给华为上了一堂生动的“知识产权保护”课，也让华为对专利的应用战略有了全新的认识。 思科案结束后，华为又陆续受到诺基亚、阿尔卡特、西门子的专利“勒索”，这可能是04年后华为PCT专利申请爆炸式增长的背后原因。截至2008年底华为总共发出了35773件专利申请，其中9768件为海外申请。2000年9月21日华为发出第一份PCT专利申请；2008年华为共发出1737件PCT专利申请，数量全球第

10、一。09年6月第四周华为单周申请PCT专利数达到创记录的78件，平均每个工作日15.6件。 数据来源：世界知识产权组织; 三星经济研究院整理 针对通信设备和其他市场的特点，华为对不同产品采用不同的市场营销战略。通信设备市场呈现出以下三个基本特点，这些特点决定了维持良好的大客户关系是针对这一市场进行营销的重中之重。封闭的公司间B2B市场：作为供应商的华为几乎不与普通消费者直接打交道。买卖双方均为寡头：不论是通信设备制造还是通信运营行业都显示较大规模经济economy of scale，因此两个行业集中度都很高。产品搭配服务：通信设备交货、安装、调试只是第一阶段，卖方还需提供持续的设备维护、软件升

11、级、功能拓展等服务；一份订单通常可以带来数年的稳定现金流。 随着产品线延长，华为相继涉足集中度低的企业网市场、电气市场，和大众消费性质的手机市场；针对这些市场，华为组建了自己的分销网络。与运营商的关系为华为开拓企业网市场和大众消费市场提供了多方面的帮助，例如华为手机很多走的是海外运营商的销售渠道。 华为的中国电信设备市场营销战略：从高层路线到“普遍客户关系”。虽然目前中国的电信行业仍属于政策垄断性行业，但经过多次市场化改革，运营商之间的竞争不断深入，愈演愈烈。行业中采购等关键性决策权在市场化改革中逐渐分散，随着竞标等市场化运作机制的引入，个人决策色彩逐渐减弱，理性的群体决策逐渐增强。 华为由成

12、立初期的依靠华为高层经理人与电信企业高级管理人员建立私人关系的公关营销，向以电信企业各工种各级别管理人员进行知识渗透的普遍营销转变。租用直升飞机接送顾客观摩产品试车、空运大闸蟹给订货会嘉宾尝鲜等 类似作秀的华为式公关手法最近已经很少耳闻。随着华为社会认知度的提高，华为的营销似乎正逐步向全面、持续、以信息共享为目标的普遍客户关系转型，营销重点由集中火力攻关大客户向全面客户培训转移。 华为的国际电信设备市场营销战略几乎是其在国内市场营销战略的翻版。与国内市场初期情况类似，华为海外开拓面临认知度低、客户不信任等难题，华为国际市场营销的第一步从赢得客户的信任开始。在国际化初始的攻坚阶段，华为制定了一份

13、“新丝绸之路”计划，组织海外客户参观华为，同时到访北京、上海、深圳、香港以转变其对中国及中国造的刻板印象。在逐步打开局面后，华为的营销重点由高层路线向普遍客户关系转变，加强与客户的全面交流和信息共享。截至2007年7月，华为设在全球各地的培训中心为来自100多个国家运营商的19万人次提供了专业培训，这极大地提高了华为的知名度和在业界的地位。 与在国内寻求政府助力一样，华为在国际化过程中也或多或少地借力中国外交力量。华为1997年与俄罗斯电信等合资成立贝托华为BETO-Huawei Joint Stock Co.，而当时正值俄总统叶利钦访华不久，中俄关系经历蜜月期。华为最早接到的几张海外订单都来

14、自传统对华友好国家如老挝、也门、巴基斯坦等。 战略联盟（合资公司）和客户融资是华为打开国内国际市场的两样非常规武器。与客户结盟是华为打开市场的常用策略，但在不同市场的具体操作方式略有不同。在强打国内电信市场时，华为通过与北京、上海等地的电信管理局组建合资公司形成利益共同体，既促进了产品销售，又为回款等日常经营提供方便。华为将类似的结盟策略引入国际化进程，例如与俄罗斯电信成立的贝托华为，就是其国内合资公司的翻版。2005年以后，华为与沃达丰Vodafone、英国电信British Telecom、意大利电信Telecom Italia、法国电信France Telecom、德意志电信Deutsc

15、he Telecom、西班牙电信Telefonica等组建联合创新中心joint innovation center。与之前成立的合资公司不同，这些联合创新中心重点在共同设计、研发新产品，内容涉及固网、无线通信、光网络等各方面，而非建立利益分享机制。 2004年华为国际化得到政策性金融机构的支持，得以为其海外客户提供大规模的融资服务（主要是买方信贷）；这一年成为华为海外扩张的关键一年。2004年2月华为从中国进出口银行获得6亿美元贷款用以支持客户融资。2004年9月，中国出口信用保险公司为华为提供给阿尔及利亚电信的2800万美元买方信贷提供担保；11月，承保华为对巴西TeleMar电信公司融资

16、风险。2004年11月，国家开发银行授予华为100亿美元的信用额度以支持华为在海外市场提供买方信贷。华为2004年后的合同销售额增长几乎全部来自于海外市场，这显然与政策性金融机构的支持不无关系。 数据来源：华为2006-2008年年报；三星经济研究院整理 华为的文化也在高增长中扮演了角色。1998年定稿发布的华为基本法是华为文化基本面的反映，从中可以管窥华为对不同价值目标的排位顺序 。华为或多或少仍然保持着新生公司的特点，集中体现在重增长，轻利润。“不单纯追求利润的最大化追求在一定利润率水平上的成长的最大化”；“保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度”。 激励机制：效率优先，兼顾公平。“按劳分