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1、千万元工程的陨落一一国企ERP实施亲历记九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了 一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系 统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中， 对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少 问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少 实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实
2、践中得来的真切感 受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对RP的实际应用没有多大 借鉴意义。笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已 的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践 中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实 名称。一、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组 织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所 招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业
3、连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近 来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由 于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上1RP的动因之一。开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家 著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨 款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。二、实施过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都
4、做好了，才能保证 ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。1. 领导培训erp系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情 况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管 理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地 引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽 阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。 而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家
5、作了 CIMS 原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了 祸根。造成这种情况有双方面的原因： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问， 既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的RP软件是最近几 年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外， 加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这 方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理 论方面的培训了。另一方面，企业领导上ER
6、P项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀 比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP 项目缺乏应有的信心和工作热情。2. 需求分析开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这 里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基 本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。3. BPR在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重 组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没 有而要
7、成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进 的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了 对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。 其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施 工作的。4. 项目组织项目组织从形式上看是最象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小 组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回 事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不
8、着边际 的官话、套话，说完就走人。而其余负责人曲RP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的 说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目 的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很 少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。笔者在那里工作一年多，从未看见他 用电脑做过一件正事，那怕是打字。如果偶然坐在电脑前，肯定是在打游戏（且为操作系统自 带的扑克之类的游戏）。5. 实施计划由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项 目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理
9、项目。整个计划极为概略，只有一个粗线 条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一 家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分 困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的LRP系统不能有效集成，形成互无联系的信 息孤岛。6. 培训工作前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应 该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训 班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上 岗证。参加培训的是一些基层
10、的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情， 常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地 工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽， 没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。7. 数据准备数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要 性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现 出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说 经过这次全厂大盘点，企业的家
11、底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是 企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记 录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有 历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的 数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购 批量打下了基础。另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七 十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较 差，总体上不能达到系统上线的
12、要求。8. 二次开发由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我 们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵 持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无 谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使RP软件带上 了浓重的国企特色。三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种 管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。1. 观念之争在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管
13、理的理论，还 是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一 套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超 负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的 管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超 负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜 重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说 服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。多年来，
14、该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标查半成品库库存数下达各分厂的月生产计划 各车间生产调度指令各车间自拟物料需求计划生产处审批分厂审批各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以 用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内， 而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考 虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静 态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓
15、 另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制 定出详细生产能力需求计划。以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再 思考和再设计。2. 利益之争即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了 ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由 于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一 开始就以各种形式在暗处汹涌。由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决 定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨 极深，一直对实施
16、ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施 使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。3. 粗放与精确之争根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以a产品为例，该产品的BOM由 十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之 多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关 人员研究决定，根据a产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于 对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对 声。由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各 种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。 各车间与车间之间、各车间
