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1、河南省许平南高速公路有限责任公司绩效管理制度目 录第一章总则1第二章绩效管理的组织1第一节绩效管理的层次1第二节绩效管理职责划分3第三节绩效管理程序4第三章绩效指标的建立与完善6第四章绩效辅导7第一节绩效辅导的实施7第二节绩效追踪8第三节绩效目标调整9第五章绩效考核的准备10第一节考核主持人的确定10第二节考核对象的确定11第三节绩效考核的时间11第四节绩效考核指标及权重的确定12第六章绩效考核的实施15第一节月度考核的实施15（一）部门月度考核15（二）一般管理人员月度考核18（三）收费人员月度考核19（四）路政人员月度考核23第二节季度考核的实施25（一）部门季度考核25（二）员工季度考核
2、28第三节年度考核的实施32（一）年度目标经济责任书32（二）年度目标经济责任书的执行37（三）年度目标经济责任书的考核39第七章考核结果反馈、申诉与投诉40第一节绩效考核结果反馈40第二节绩效考核结果申诉43第三节绩效考核结果投诉44第八章绩效考核结果的应用45第一节薪酬奖惩45（一）绩效工资的发放45（二）岗位工资晋级、降级47第二节岗位调整49第三节人才储备库的建立52第四节员工培训53第九章附则53编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页第一章 总则第一条 河南省许平南高速公路有限责任公司（以下简称“公司”）致力于提升本企业组织、员工的工作绩效，
3、为公司与员工之间构建绩效沟通平台，为绩效工资发放及相应的奖惩提供依据等，特制定本绩效管理制度。第二条 本制度适用于公司本部、管理处、基层单位，以及公司所有编制内员工，临时用工等编制外员工按照相关劳动协议处理，不执行本制度。第三条 公司绩效管理遵循以下基本原则：1. 公开、公平、公正的原则；2. 明晰、可量化的原则；3. 与利益（薪酬、晋升等）相挂钩的原则；4. 具有掌控性、可实现性的原则；5. 重积累、重成果、重实效的原则。第二章 绩效管理的组织第一节 绩效管理的层次第四条 本公司绩效管理分为三个层次，即公司绩效管理、管理处绩效管理、基层单位绩效管理。公司绩效管理管理处绩效管理基层单位绩效管理
4、第五条 各层次绩效管理的目的及任务：1. 公司绩效管理：负责统筹、规划全公司绩效管理，对管理处绩效管理进行指导、监督，致力于提升全公司组织绩效、员工绩效。同时负责公司本部经营层、各职能部门的绩效管理工作。公司成立公司绩效管理小组，公司负责人为组长，公司经营层班子成员为副组长，公司本部各部门正职为成员。公司绩效管理小组下设绩效管理办公室，常设于公司人力资源管理部门。2. 管理处绩效管理：负责策划管理处绩效管理，致力管理处各部门、各基层单位、员工的绩效水平提升。管理处成立管理处绩效管理小组，管理处负责人为组长，管理处副职为副组长，管理处各部门正职为成员。管理处绩效管理小组下设绩效管理办公室常设于管
5、理处人力资源管理部门3. 基层单位绩效管理：负责制订本单位绩效管理细则，致力本单位员工的绩效管理的提升。基层单位成立本单位绩效管理小组，单位负责人为组长，单位副职为副组长，各班长、大队长为成员。第二节 绩效管理职责划分第六条 公司绩效管理职责划分的规定。1. 公司绩效管理小组：研究制定公司绩效管理政策，负责全公司绩效管理的组织，审议、批准公司绩效指标，部署公司绩效考核工作，并对考核结果进行审定。定期召开绩效小组会议，研究公司绩效形成的原因，提出提升公司绩效水平的要求、措施、办法等。同时，监督、指导管理处绩效管理工作。2. 公司绩效管理办公室：在公司绩效管理小组领导下，调查公司及同行业绩效管理情
6、况，适时向公司绩效管理小组提交相关信息，并提供决策参谋，编制公司绩效管理制度，组织编制公司绩效指标辞典，并定期进行修订。组织公司绩效考核工作，并对考核结果进行汇总、整理。3. 公司本部各部门：在公司绩效管理办公室的组织下，负责本部门绩效指标的编制，实施本部门绩效管理，参加公司绩效考核，定期分析部门绩效形成原因，提出部门绩效提升措施、办法。第七条 管理处绩效管理职责划分的规定。1. 管理处绩效管理小组：研究制定管理处绩效管理实施细则，参与制订公司绩效指标，负责管理处绩效管理的组织，部署管理处绩效考核工作，并对考核结果进行审定。定期召开绩效小组会议，研究管理处绩效形成的原因，提出提升管理处绩效水平
7、的要求、措施、办法等。同时，监督、指导基层单位绩效管理工作。2. 管理处绩效管理办公室：在管理处绩效管理小组领导下，参加公司绩效指标的制订，结合管理处实际情况，向公司绩效管理办公室提出绩效指标建立、修订的意见。组织编制管理处绩效管理实施细则，组织管理处绩效考核工作，并对考核结果进行汇总、整理。3. 管理处各部门：在管理处绩效管理办公室的组织下，实施本部门绩效管理，参加管理处绩效考核，定期分析部门绩效形成原因，提出部门绩效提升措施、办法。第八条 基层单位绩效管理小组职责：负责组织实施本单位绩效管理工作，参加管理处组织的绩效考核，并组织本单位绩效考核，并将考核结果进行汇总、整理。定期分析本单位绩效
8、形成原因，提出部门绩效提升措施、办法。第三节 绩效管理程序第九条 公司绩效管理程序为一套完整的PDCA（计划、实施、评价、改进）循环模式，如下图所示：公司战略、经营计划部门、管理处绩效计划基层单位绩效计划员工绩效计划绩效实施观察、记录绩效实施情况，给予必要的绩效辅导全面评价绩效水平，并对绩效评价结果进行反馈绩效考核绩效改进分析绩效产生原因，并提出下阶段绩效提升措施第十条 依据集团对公司提出的要求，以及公司战略及年度经营计划，逐层将公司绩效目标分解为部门（管理处）绩效计划、基层单位绩效计划、员工绩效计划。第十一条 依据各层次绩效计划，各级部门及员工着手实施，实施过程中，上级对下级给予必要的绩效辅
9、导。具体详见本制度“第四章”相关内容。第十二条 为了准确评价组织及员工的绩效水平，依照绩效管理三层次划分，公司实施系统的绩效考核。第十三条 公司组织及员工绩效呈动态发展，在每次绩效考核结束后，都应进行绩效分析，不断寻求绩效改善、提升的措施和技巧。第三章 绩效指标的建立与完善第十四条 公司绩效指标库建立、补充、修订，应遵循如下思路：1. 公司绩效指标库各类指标构成严密的指标体系，各项指标间均存在一定关联。2. 公司各级绩效指标均强调“目标导向”，公司目标是各级指标分解的基础，各级指标的确定都需考虑公司总体目标。3. 公司的绩效指标应尽可能将其量化，实在不能以量化表达的指标，也应有具体的评判标准、
10、方法。4. 公司的绩效指标呈动态发展，应定期进行检查，及时进行补充、完善。第十五条 纳入公司绩效指标库的指标来源于以下几方面：1. 行业主管机构要求或行业惯例性指标。2. 集团对公司经营、管理、发展的要求。3. 依据公司经营管理指标逐层分解的指标。4. 依据部门、岗位职责确定的指标。第十六条 公司绩效指标库分为通用指标、计划经营指标、人力资源指标、行政管理指标、文秘档案指标、党群指标、纪检监察指标、审计指标、财务指标、路产管理指标、养护管理指标、收费管理指标等类别。第十七条 为了激发员工工作积极性，公司绩效指标中设计若干鼓励性指标，如对公司发展建议的鼓励、对费用节支的指标等。第十八条 为了确保
11、公司经营管理秩序，公司绩效指标中设计若干硬性约束指标，如安全生产责任事故、费用超支等。第十九条 公司绩效指标库形成后，公司绩效管理办公室负责组织编制公司绩效指标辞典，并于每年 月份进行修订、补充、完善。第二十条 公司各部门、各管理处、基层单位、员工均可对公司绩效指标提出意见和建议，由公司绩效管理办公室负责收集，定期组织相关部门进行讨论。第四章 绩效辅导第一节 绩效辅导的实施第二十一条 公司中层以上干部，每季度定期编写“绩效报告”，汇报季度内绩效完成情况，遇到的困难、问题等，以及解决措施、办法，并提出下阶段绩效实施的思路。绩效辅导者（通常为“绩效报告”提交者的直接上级，可参考第五章考核主持人确定
12、的相关内容）接到“绩效报告后”，结合日常检查、监督、指导的情况，对其展开绩效辅导，可用面对面、电话形式，双方进行沟通。第二十二条 公司本部各部门、管理处每季度需组织召开一次绩效沟通会议，讨论阶段内本部门（管理处）绩效管理中存在的问题，绩效提升的关键因素等。会议后，须形成正式的会议纪要，交公司绩效管理办公室备案。第二十三条 对于一般管理人员、基层单位员工，其绩效辅导由其直接主管领导实施，且应以面对面的沟通、交流为主，随时纠正员工在绩效实施过程中的问题。第二十四条 关于绩效辅导，公司提出以下基本要求，各级领导在实施绩效辅导过程中，应满足但不限于以下基本要求。1. 通过绩效辅导，使员工了解公司的总体
13、目标、发展方向，并帮助员工找到自己在组织目标中的位置。2. 在绩效辅导过程中，多倾听员工的意见、建议，努力让员工向上级敞开心扉，使双方沟通达到无障碍。3. 有效地平衡下级员工的意见、建议，并搭建起部门（单位）内沟通的平台，促进部门（单位）整体绩效的提升。4. 及时纠正员工的无效或偏离绩效目标的行为，尽可能使绩效目标的实现不走弯路、少走弯路。第二节 绩效追踪第二十五条 各级组织均应根据自身情况，定期进行绩效检查，并将检查结果填入绩效追踪单。第二十六条 公司绩效管理办公室定期收集本部各部门、管理处绩效追踪单，并进行分析，提报公司绩效管理小组。第二十七条 管理处绩效管理办公室定期收集管理处各部门、各
14、基层单位绩效追踪单，并进行分析，提报管理处绩效管理小组。第二十八条 根据绩效追踪情况，各级组织均应及时沟通，商讨改善绩效的措施、办法。第三节 绩效目标调整第二十九条 如绩效目标执行进度落后，或发生困难，应及时分析原因：1. 如属一般性问题，由绩效目标执行人与其上级、相关人员商讨解决办法，并加以改善，并将问题及改善情况填入绩效追踪单。2. 确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素，所产生的绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整目标值，但每个考核期只允许调整一次。 凡参加年度考核的人员，其绩效目标（包括所设定指标、指标值）调整时间为每年第三季度初。 凡参加季度考核的人员，其绩效目标调整时间
15、为每季度第二个月中旬。 凡参加月度考核的人员，其目标调整时间为每月中旬。第三十条 绩效目标调整的程序如下图所示：填写目标调整申请单上级接收并与其沟通报绩效管理小组审批绩效管理办公室备案调整后绩效目标实施1. 绩效目标执行者在规定时间内，填写“绩效目标调整申请单”；2. 绩效目标执行者直接上级接到“绩效目标调整申请单” 后，与其进行沟通，讨论是否有必要调整目标、目标调整程度等问题；3. 将双方讨论后的“绩效目标调整申请单”报本级绩效管理小组审核、批准；4. 经绩效管理小组批准后，绩效目标执行者按照调整后的目标执行，同时“绩效目标调整申请单”交本级绩效管理办公室备案。第三十一条 绩效目标调整后，原绩效目标不应销毁，而应与调整后的绩效目标一并由绩效管
