人力资源战略规划案例分析

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1、案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到 上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考 评结果令小王产生了困惑。这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了

2、上司家的 电话。刚开始接电话的可能是上司家 5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作， 而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是 着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作， 忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令

3、同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和 工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来， 承担了大量的工作， 并且工作一直勤勤恳恳， 这也是有目共睹的， 为什么最后的考评结果仍 然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评 的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也？衔 堑某杉0陀谀昵崛耸且蛭纤救衔

4、约耗昙痛螅 片b鸵欢0汀？绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？问题：1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？案例二： A 公司的目标管理A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部 由于人员的不断的变动， 这种试行也就成了不成文的规定执行至今， 到现在运行了将近一年 的时间了。 应该说执行的过程并不是很顺利， 每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个 部门经理的任务或者说是累赘， 总感觉占了他们大部

5、分的时间或者说是浪费了他们的许多的 时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。 除此之外就是一些部门， 例如财务部门 的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡。A公司目标管理的程序如下：一、目标的制定1、总目标的确定上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告，向全体职工讲明下一年度大体的工作 目标。然后，在年初的部门经理会议上，总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财 年的目标。2、部门目标的制定每个部门在前一个月的 25日之前确定出下一个月的工作目标， 并以目标管理卡的形式

6、报告给总经理， 总经理办公室留存一份， 本部门留存一份。 目标分别为各个工作的权重以及 完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可 作为部门的工作最后得分。3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工 协作情况进行分配。二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任 与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通， 在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步， 哪些项目没有按规定的时 间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成

7、项目。三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督， 最后报总经理审批， 总经理根据每个月各部门的工作情况， 对目标管理卡进行相应的调整以 及自评的调整。2、目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月 考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之 一。但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要， 但是明显的在执行过程中， 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目， 而且每一个项目 应该到什么样的程度是最完美的。 还有在最近的一次与部门员工的座谈中

8、了解到有的部门员 工对本部门的目标管理卡不是很明确， 其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管 理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知 道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该 怎样处理？问题：1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？2、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？3、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么

9、，领导叫干什么就干什么”的情 况，这个问题如何解决？案例三：该让谁下岗？最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。 具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的 职工令其回家待业，只拿 70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还 可以重新回来工作。 但厂领导还是希望尽量做到公平、 客观地决定哪三个人应当被精简。 这 八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的个人资料罗 明 汉族， 42 岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14 年。白宏图 傣族， 37 岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8 年。贝玉琳 汉族，

10、24 岁，未婚，高中毕业，任职 2 年。李 雷 汉族， 50 岁，单身，夜大毕业，任职 15 年。王丽美 汉族， 36 岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3 年。曹大勇 回族， 40 岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职 4 年。沙宠德 汉族， 39 岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职 7 年。魏文斌 汉族， 42 岁，已婚，无子女，大学肄业，任职 9 年。 八名职工的考绩情况（根据最近 18 个月的平均情况） 姓 名 工作评价 车间主任的评价 平均周产量 次品率 缺勤率 合作 爱厂 提升 上进心精神 如家 潜力罗 明 19.8 4.9 7.3 良 良 中 弱 白宏图 21.7 5.3 8.9

11、差 中 中 弱 贝玉琳 17.6 0.9 1.4 优 良 良 强 李 雷 20.2 4.7 14.2 优 优 中 弱 王丽美 20.1 9.6 10.3 差 中 差 弱 曹大勇 19.8 3.4 7.1 良 中 差 弱 沙宠德 18.1 4.8 6.0 良 良 中 弱 魏文斌 22.8 7.0 4.6 中 中 良 强请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一 位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使 用的方法并写出具体决策过程。案例四：王新成的难题一家大型公共事业公司在实施绩效评价系统时遇到了困难。管理人员对所有的操作工

12、及办公室工作人员每半年进行一次考评。采用的考评表如下，并且已经用了 10 年。评分标 准是：优秀 = 5 ，超过平均水平为良好 = 4 ，平均水平为中等 = 3 ，低于平均水平为较差 = 2 ， 差= 1 ，每项评分打出后，再加总计算总分，根据总分平均值再确定绩效评价等级。评价项目 评 价 成 绩 得 分工作质量 优 秀 良 好 中 等 较 差 差工作量 优 秀 良 好 中 等 较 差 差工作独立性 优 秀 良 好 中 等 较 差 差工作主动性 优 秀 良 好 中 等 较 差 差合作精神 优 秀 良 好 中 等 较 差 差与同事相处 优 秀 良 好 中 等 较 差 差总计得分： 评定等级：管理

13、者签名：员工签名：在使用过程中，管理人员于 7月30日和 1月 30日对每位员工进行评价。管理人员要 与员工讨论评价等级，然后把结果送交人力资源部门。评价成绩存入员工档案，在晋升、加 薪时都要考虑员工累积的绩效评价等级。 刚继任公司人力资源部经理的王新成了解了一些绩 效考核情况，发现员工对此漠不关心和消极情绪兼而有之。一项非正式调查显示，大约60%的管理人员只用 3 分钟就填完一张表，然后不与员工讨论就把表送交人力资源部门。另外 3 0%的管理人员做得稍微好一点， 他们花较多的时间完成填表工作， 但只是简单、 肤浅地与员 工沟通评价情况，仅有 10%的管理人员认真按照要求去做。王新成还发现这种

14、表格很少用于晋升或加薪决策。因此，大多数管理人员认为这种考 评只是走过场， 做样子。 王新成对设计绩效评价系统没有更多的经验， 他认为必须请求帮助。试评析现行绩效评价系统的优缺点，提出具体的改进建议。案例五：人力资源规划？那是什么？你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话：总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和 听取人事问题。你：你为什么总在与人面谈？你们没有人力资源部吗？总经理：我们有。然而，人力资源部不雇佣最高层管理人员。我一接管公司，就发现 两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。你：你雇佣什么人了吗？总经理：是的，

15、雇佣了，而这是问题的一部分。我从外部雇佣了一个人。我一宣布这 个决定， 就有一个部门经理前来辞职。 她说她想得到副总经理的职位已经有 8 年了，她因为 我们从外边雇佣了某人而生气。我怎么知道她想得到这个职位呢？你：对另一个副总总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人由于没有被考虑担任这个职位而辞职， 但这只是问题的一半。 我刚刚发现在最年轻的专业员工中工程师和会计 师在过去的三年中有 80%的流动率， 他们是在我们这里得到提升的人。 正如你所知道的， 这就是我在这个公司怎样开始工作的。我是一个机械工程师。你：有人问过他们为什么要离开吗？总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感觉到在这里没有什么前途。也许 我应该把他们所有的人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？问题：1. 你如何回答总经理的问题？2. 如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你将怎样开展工作？案例六：公司招聘的问题保尔曼特公司在过去的几年里，为招募中层管理者碰到了困难。这个公司生产和销售 复合机械， 设立六个半自动化生产部门。 最高管理者认为这些部门的管理者有必要作出许多 复杂的、技术性的决定。因此，刚开始公司严格地从内部招聘。但很快便发现，那些提升到 中层管理者位置的员工通常缺乏执行新任