haier地产组织体系架构

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1、青岛海尔房地产开发投资有限公司组织架构图说明：1 组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 封闭实线方框，表示方框内的部门为常设组织。B. “ ”封闭粗线方框，表示方框内的部门目前为常设组织，但以后计划从现组织里分立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。C. “ ”封闭长划线方框，表示方框内的部门为议事决策型组织。 2 组织架构图中的三种线条的含义：

2、A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。 3 总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用

3、“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。B. 对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。C. 总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗

4、位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。此外将总部开发独占的资源分享给个地区总部受益。D. 坐落于总部所在地市的工程项目组织形式有两种：1） 项目经理部，a)由分管投资和地区总部管理的副总经理或者总经理指定的其他高级 管理人员担任项目总负责人，所有项目成员主要由总部中的全部工程现场管理和技术人员以及市场营销部中负责现场销售作业人员、研发设计部中负责处理规划设计商务关系的管理人员组成。这类项目基本上都在总部所处的城市的中心区且项目本身都相当重大紧迫，需要总部抽调人员组成专案管理团队。一般项目除了现场销售作业人员专属本项目之外，其他人员可以从前述项目中进行调度，两

5、个以上的项目负责人根据各自项目的工期协商调度事宜，协商不成的报共同上级决定。b)项目经理部和总部的职能部门施行矩阵式项目组织形式，即项目经理部没有的职能由总部对应职能组织来行使，形成若干个项目共享的架构。项目负责人从职能组织处获取所需的服务，并按照服务内容组织实施和督促总部职能部门派驻到现场作业的人员（如果项目需要职能部门派员驻现场服务的话）。项目负责人有权向总部相关职能部门提出关于本项目的具体要求，供其制订策略和行动方案时参考，此外对其工作效能不满意的有权向总部投资推进部门投诉。但总部职能部门事先和项目总负责人达成共识授权给划给项目的作业人员运作的事宜，由项目总负责人直接指挥。2） 项目公司

6、：由总部总经理任命人员担任项目公司负责人，大部分运营人员由总部招募配置给该项目公司负责人常驻在项目地，少部分由总部派出驻扎在当地。运营人员在业务上接受总部对口部门的督导。基本上项目在总部所处的城市的外围区县。4 地区总部的模式：A. 为总部的控股子公司，同时也是所辖区域项目公司的控股母公司（若前者为子公司，独立承担责任）或者总公司（若前者为分公司，不能独立承担责任），在所在的城市又可以是一个项目公司，当然主要任务是参与拟订定本辖区的经营计划、帮助和支持项目公司运作项目，执行对区部人员班子和项目公司经理的绩效考核等重要管理工作。B. 地区总部对区域内的项目子公司的控制方式可以参考总部的情形。C.

7、 地区总部的部门和岗位设置近似于总部（其中区部办公室集中了除财务和区部施工销售管理中心之外的所有幕僚班子），但是以下权限还是由总部来行使：1） 运营资金全部来自总部的内部银行，仅留少量备用金用于日常零星支出，严格按照年度预算开支；不能自行融资和投资。2） 监督项目子公司的销售收入适时汇缴到总部，不得截流和坐支,且应收帐款逾期收回或者赔款或者发生坏账要向总部支付资金息或者有条件核销；3） 区部部门经理、项目公司经理以上主管的人事任免核决权在总部。4） 本辖区各项目公司的经营计划和预算只有组织编制、提报权，核决权在总部。5） 对涉及工程的材料或者劳务的采购事宜，区部只有提报需求和执行采购权，核决权

8、集中在总部。6） “组织篇_权限划分表”规定的其他事项。D. 地区总部直辖的工程项目组织形式有两种：1） 项目经理部：由地区总部工程管理部派员担任项目经理，所有运营人员都从地区总部就地派出，基本上项目都在地区总部所处的城市的中心区。2） 项目公司：由地区总部分管副总经理任命人员担任项目公司法人，大部分运营人员 由该项目公司法人自行组建，但在业务上接受总部对口部门的督导。基本上项目在地区总部所处的城市的外围区县。 E. 地区总部下辖的市县的工程项目组织形式类似地区总部直辖的工程项目组织形式。5 总部组织变动如下：A. 新增稽核室，设稽核室主任（1人）和稽核专员（若干人）两个岗位，暂时缺编，待地区

9、总部设立时招募行使职权，稽核室隶属董事会，如果总经理兼任常务董事，则对总经理负责。稽核室负责对项目组织进行日常巡查并议处违法乱纪现象。B. 新增投资暨计划推进委员会,下设执行部门-投资推进部。1） 委员会负责对公司的投资项目提案（如项目成本/效益(包括销售收入、社会效益、品牌提升等)/风险的估算，项目的整体/宏观计划进程、经营计划）进行审核批准；委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总经济师、总会计师、总工程师、总建筑师）和总经理助理，另外有行政法务主管和总经理秘书履行委员会工作会议记录、服务等辅助功能。委员会主任委员为公司总经理，主管投资计划的副总任常务副主任，在总经理因故不

10、出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。此外可以根据需要邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议为常务委员提供顾问意见，帮助决策。相关提案由负责投资推进的总监向委员会提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。涉及投资和年度计划决策事宜的，委员会表决方式采取绝对多数4/5通过生效；涉及日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。总经理对于提案有一票否决权，同样总经理的赞成票实行一票顶两票的方法计算。2） 投资推进部是投资暨计划推进委员会的下设执行部门，主要负责不动产业的投资信息采集、整理、初步分析和可行性研究以及委员会决策后的相关执行事宜。如取得土地资源、证照办

11、理、行政审批报备，并及时将前述工作成果提交给委员会批准或者备案；此外就组织和协调公司各部门进行年度经营计划和月度计划（含项目计划）的制定，并对月度计划的执行实施巡督察，并就发现的问题督促改进或者提报总经理办公室处分责任单位和个人/推荐计划管理工作的公司内部标杆。3） 投资暨计划推进委员会议事会议的召集和准备由投资推进部分管领导负责. C. 新增总经理室，包括原综合推进中心的全部岗位：行政法务主管（1人）、人力资源主管（1人），新设总经理室主任(1人,可以由总经理任命总经理助理兼任),总经理助理（1人）、资讯主管（1人，暂时缺编）、公共关系主管（1人）、总务主管（1人）、总经理秘书（1人，暂时缺

12、编）、人力资源助理（1-2人，暂时缺编）、司机、综合办事员6个岗位,突出关键职能的中央集权管理；其中人力资源和法务在条件充分的情况下将自行建制成新的组织-人力资源部和法务部，归总经理主管。D. 新增规划设计委员会,下设执行部门研发设计部和人居研究中心,1） 规划设计委员会对人居研究中心和规划设计部的工作提案进行审核批准，委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总工程师、总建筑师、总会计师、总经济师）和总经理助理，另外有行政法务主管和总经理秘书履行委员会工作会议记录、服务等辅助功能。委员会主任为公司总经理，分管副总任常务副主任，总经理因故不出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。此

13、外可以根据需要邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议，为常务委员提供顾问意见，帮助决策。相关提案由负责研发和规划设计的总监向委员会提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。涉及重大设计和研发决策事宜，委员会表决方式采取绝对多数4/5通过生效；涉及日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。总经理对于提案有一票否决权，同样总经理的赞成票实行一票顶两票的方法计算。2） 研发设计部对外称人居研发中心，负责新不动产产品的研发工作和对外协设计单位进行业务沟通和督促。3） 研发设计部中负责对外同政府规划监管机关、勘察设计中介机构接洽、沟通和协调以取得建设用地和工程规划许

14、可证的人员（负责商务关系），经总经理批准，可以固定或者流动性派驻到具体的项目组织所在地区。6 新增采购管控委员会,下设执行部门-预算采购部1） 委员会负责对预算采购部的工作提案进行审核批准。委员会的常务委员为公司总经理、副总经理、高级技术主管（总工程师、总会计师、总经济师、总建筑师）和总经理助理，另外有行政法务专员和总经理秘书作为委员会工作会议辅助人员。委员会主任委员为公司总经理，分管副总经理为常务副主任，总经理因故不出席议事会议时，负责召集和主持工作会议。此外可以邀请/聘请集团内部的领导/专家或者外部顾问列席委员会工作会议；为常务委员提供顾问意见，帮助决策。 相关提案由负责采购的总监向委员会

15、提交，并针对委员会的质询和指导进行答辩或者调整提案。重大采购决策事宜表决采取绝对多数4/5通过，日常管控事宜采取相对多数2/3通过的方式来议事。总经理对于提案有一票否决权。同样总经理的赞成票实行一票顶两票的方法计算。2） 预算采购部是委员会的下设执行部门，根据公司其他部门或者区部相关部门的提报的采购需求和采购标准，负责工程有关的材料、劳务统一采购，包括勘察设计、拆迁、监理、建筑施工等供应商招投标或者议价等事宜，公司总务类采购仍然由集团物流中心提供外包统购服务。（原先各需求部门自行采购的事宜应当逐渐移交给预算采购部，形成预算采购部统一采购的管控局面）7. 各部门（不包括三个新设的议事组织-投资暨计划推进委员会、规划设计委员会、采购管控委员会）的职责说明见组织篇_部门职责，部门内的岗位任务见组织篇_岗位说明书。8. 公司（包括三个新设的议事组织-投资暨计划推进委员会、规划设计委员会、采购管控委员会）的权限划分见组织篇_权限划分表。9、 项目组织中的的职责说明和权限按照3、4中所定位的项目组织的特征，并参照7、8制定，报总经理批准执行。