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1、薪酬调查报告薪酬调查报告XXXX有限责任公司薪酬调查报告调查人:调查时间：XXXX年X月XX日调查背景分析及调查方案制定一、公司简介XXXX有限责任公司成立于XXXX年，总部位于中华腹地，中国中部地区重要的中心城市和国家重要的综合交通枢纽XX。注册资本XX万元，现有员工XXXX人，是一家以黄豆为主要原料，生产、销售豆制品的专业公司，是中国政府“菜篮子”工程企业之一.公司主要生产内酯豆腐、豆腐干、豆腐皮、油豆腐等四大系列以及浓质鲜豆浆、豆腐脑等40余种花色品种.公司生产工艺先进、技术力量雄厚、检测手段齐全、具有良好的社会信誉。公司本着“诚信为本，服务生活”的理念，以“中国名牌，世界一流”为发展目
2、标，在全国开设16个分公司，保证产品覆盖全国各地。在公司全体员工的共同努力下，经营规模不断壮大，知名度和美誉度大幅上升。公司实行总经理负责制，总经理下面主要由人力资源部、销售部、财务部、采购物流部、公关部、研发部、生产部等部门所组成。二、薪酬调查背景随着市场竞争的加剧，发现我公司薪酬方面存在一些突出问题，在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表现，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。公司如果薪酬水平偏低，则必然不可能引进或留住人才。1、薪酬方面存在的问题及原因我公司平均月工资全国豆制品食品公司平均月工资XX地区豆制品食品公司平均月工资全国食品公司平均
3、月工资XXXX元XXXX元XXXX元XXXX元从上表可以看出，豆乐无穷食品有限责任公司的薪资低于全国食品公司的薪资，不仅在郑州地区偏低，而且相对于全国平均水平低将近700元。2、薪酬结构不合理，缺少社会福利和奖金，对福利考虑不全面，岗位工资归级标准模糊。表二：薪酬类别与结构表序号类别结构适合人群1 年薪制基薪+效益收入公司总经理与部门经理2 岗位绩效工资制岗位工资的一定比例作绩效考核工资（比例应不小于40%）签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制的员工3 简单计件、计时工资制1，计件工资额计件单价*实际件数；2，计时工资额计时单价*实际工作时数订立非正式劳动合同的临时工、离退休
4、返聘员工及可实行计时、计件工资制岗位的正式员工4 佣金制固定工资+绩效工资+提成营销职位5 项目工资制固定工资+绩效工效+项目奖研发职位善，不同岗位间的工资差别不明显。公司薪酬体系没有形成明确的岗位工资等级。这样一来，致使薪酬体系某些环节有失公平。同时，公司的薪酬结构中没有提出社会福利工资。公司完整的福利体系应该包括公共福利和个别福利两个方面，公共福利考虑员工的对以后生活的一种安全感，个别福利则能够让员对公司产生出一种归属感。在公司薪酬方案中既无公共福利，也无公司自有的个别福利，这就造成了公司员工的归属感不强。3、薪酬的激励缺乏竞争性。现行的岗位工资标准起点低，而绝对差额小。公司的整体薪酬价位
5、与劳动力市场价位不一致，大部分生产环节岗位工资接近或低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性。公司内部，由于职工付出了辛勤的劳动却得不到同行业应当得到的工资，使得跳槽事件频频，尤其是关键部门的人才流失，使公司蒙受巨大的损失。劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。为使我公司薪酬政策具有内部公平性和外部竞争性，同时激励员工的积极性，经公司管理层一致同意，对同行业尤其是竞争对手进行薪酬调查。三、薪酬调查的目的1、建立完善的薪酬管理制度。建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循。奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员不
6、满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。2、建立富有竟争力的薪酬体系。薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。3、充分重视薪酬激励的重要作用。只有企业对员工采取一定的激励措施，员工才能够对工作的积极性加强；反之，
7、则会降低工作效率，对单位的经济利益造成一定的损失。在对员工的薪酬设计中，除了一些物质上的激励外，公司也必须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励，而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等。如今，精神方面的激励已经成为企业激励机制中一种复杂而高效的激励方式。四、薪酬调查准备1、确定调查流程2、确定调查步骤和内容（1）选择调查对象：在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般地说，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业。（2）争取调查对象的企业合作一般来说争取调查对象合作，需要遵循以下原则（3）确定具有代表性职位。一般讲具有代表性的职
8、位应满足如下条件：第一，具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要调查的岗位具有可比性；第二，岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组长岗位；第三，等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在一些单位是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择；第四，数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不到好的结果；五、确定调查原则薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，应把握以下实操原则：（1）在被调查
9、企业自愿的情况下获取薪酬数据。（2）调查的资料要准确。（3）调查的资料要随时更新六、薪酬调查方法本次调查采用和被调查企业合作调查的方法。由于薪酬政策及薪酬数据在企业属于商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由本企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜，组成联合调查小组，深入同行企业内部，通过沟通交流、实地考察、查阅资料等方式，借助调查表和问卷表，完成本次调查工作。七、调查资料统计分析本次调查资料的统计分析主要采用数据排列法，先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，薪酬水平高的企业应注
10、意75%点处甚至90%点的薪酬金水平，薪酬水平较低的企业应注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点（即50%）处薪酬水平，因为我公司现阶段的薪酬策略为市场追逐型，所以我们主要关注50%处的薪酬水平。总经理签字：日期：食品行业薪酬政策报告一、薪酬体系设计薪酬体系调整时应先整理公司内部组织架构，逐步推进，才能真正将薪酬设计工作落实到位。在完成了企业战略明确，人力资源架构设计，组织体系调整工作后，才能循序渐进的进行薪酬调整的各项步骤。（1）岗位评估岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗
11、位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。（2）职位匹配首先，详细阅读有关的职位评估手册，该手册提供了岗位评估的等级，以及岗位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果公司内部职位与基准岗位有约75%的内容是相似的，可以认为达成了较好的匹配。（3）了解市场定位10 分位至90 分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，公司在选定对比分位点时可了解自身的薪酬水平在市场上所
12、具有的竞争力情况。在调整公司内部薪酬体系时，公司需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平，即进行公司薪酬水平的市场定位。（4）制定薪酬策略在公司薪酬水平市场定位完成以后，可以了解到公司薪酬水平与目标市场定位的差异分析，更直观地明确公司现状与目标市场定位的距离，并能详细的计算出薪酬调整后，给公司增加或减少的人力资源成本。根据希望达到的预期效果，制定薪酬体系调整的策略和薪酬激励方向。同时，也必须明确的了解到薪酬调整后可能给企业带来的相应风险。（5）薪酬方案设计薪酬设计的办法有很多，目前国际上比较完善且应用较为成熟的是宽带薪酬设计理念。即某个岗位（职级）的薪酬水平设计为一段区间，区
13、间的制定可以根据岗位的等级设计区间的下限、上限和中值。这种设计方式的优点是可以方便贵公司利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及为控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整：（1）薪酬水平小于区间最小值对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持贵公司在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以使用分阶段提高薪酬水平的方法。（2）薪酬水平大于区间最大值对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而
14、又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。总体来讲，要完成公司整体薪酬水平市场定位及制定薪酬整体调整策略时，公司进行薪酬设计需要注意二点。第一，内部公平性调整，调整公司薪酬中位线形状（内部级差调整），使其与市场薪酬曲线形状保持一致；第二，外部竞争性调整，调整公司中位线在市场中的位置，以达到公司薪酬目标市场定位。二、薪酬方案实施薪酬方案在实施前考虑到：战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的
15、合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。（1）战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。（2）薪酬实施的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所
