中国五矿股份有限公司内部控制标准

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1、-(部资料注意保存)中国五矿股份部控制标准中国五矿股份二零一三年二月. z.-目 录第一章总则1第二章部环境5第三章风险评估17第四章信息与沟通20第五章部监视24第六章人力资源管理27第七章预算管理35第八章资金活动41第九章投资决策管理50第十章投资实施管理55第十一章工程管理60第十二章采购与付款87第十三章存货管理99第十四章生产管理107第十五章销售与收款112第十六章固定资产、在建工程及无形资产管理123第十七章税务管理131第十八章财务报告136第十九章信息系统总体控制144第二十章合同管理157第二十一章金融业务160一：五矿股份总部控主责部门列表229二：部控制标准修改申请单

2、231. z.-. z.-第一章 总 则一、 目标本标准的目标旨在确立中国五矿股份以下简称为“五矿股份适用的、根本的、一致的部控制要求。这些标准是公司各职能部门、业务中心及下属各业务单位在日常管理、业务活动中应遵循的根本标准。所有五矿股份全体员工都有责任遵循部控制标准。各级领导应带头执行、树立典范，为遵循部控制标准创造良好的环境。二、 部控制标准的原则、定位以及与制度流程的关系（一） 建立部控制标准的原则1. 合法合规性原则：满足外部监管机构有关部控制的法律、法规等相关要求。2. 全面性原则：在容上覆盖部控制的五要素包括部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、部监视；在实施围上，涉及五矿股份总

3、部、业务中心及下属业务单位，涵盖生产、经营、管理的各部门、各环节。3. 重要性原则：在全面控制的根底上，重点关注重要业务事项和高风险领域。4. 一致性原则：采用根本一致的部控制标准，保证建立实施的规性。5. 本钱效益原则：控制的本钱不应超过可产生的效益，以适当的本钱实现有效控制，促进业务开展。6. 适应性原则：部控制与公司经营规模、业务围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。7. 制衡性原则：部控制在治理构造、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监视，同时兼顾运营效率。（二） 部控制标准的定位部控制标准以财政部等五部委公布的企业部控制根本规及其配套指引为依

4、据，定位为：1. 实施部控制的“根本要求：适用于五矿股份所有业务活动和单位。2. 反映“共性的控制目标：不涉及业务单位对特有业务独特的控制手段。3. 重点管理“可控风险事项：部控制作为风险管理的重要手段，主要针对公司部可预知和可控的风险进展管理。4. 部控制“检查和评价的依据：根据外部监管的需要，部审计部门将以此为依据定期开展五矿股份整体的部控制评价工作，各业务单位也可据此开展部控制自我检查工作。（三） 部控制标准与制度流程的关系部控制标准是从风险管控的角度提出控制要求，这些要求需要通过制度流程中的部控制措施的有效设计和执行来落实。一般常见的部控制措施包括：不相容职责别离控制、授权审批控制、会

5、计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。公司的日常生产经营和管理工作主要通过规章制度和业务流程表达。部控制标准不是用来取代制度、流程，而是作为工具，审视是否有相应的制度设计以满足部控制要求，以及制度是否执行到位 。公司各职能部门、业务中心和所属单位应将部控制标准与现行的制度流程建立对应关系，梳理制度流程并保证其有效执行，以满足部控制标准的要求。三、 部控制标准的适用性部控制标准从五矿股份整体出发，普遍适用于总部职能部门、业务中心及所属业务单位，涵盖勘探、矿山采选、冶炼、加工制造、物流贸易、房地产建立、科技、金融等业务。由于五矿股份所属业务单位涉及多种业态，需满足的监管

6、要求等也不尽一样，局部具有特殊适用性的部控制标准仅适用于*一类型公司，或仅适用于*一业态。在部控制标准的各章中，从公司类型或业态类型对该类标准的适用性进展了划分。其中，公司类型分为上市公司和非上市公司，业态类型分为贸易型公司、生产型公司、房地产型公司等。具有特殊适用性的标准，在对应的标准首句进展了标注和说明，例如：“本条标准适用于上市公司。没有进展说明的标准则具有普遍适用性，适合所有业务单位使用。四、 特殊情况1. 在需要时，各业务中心、下属业务单位可根据本单位情况，对部控制标准整体或局部进展细化。2. 从本钱效益角度出发，对特定经营单位如小规模公司或被其他条件限制的公司，因所处开展阶段、业务

7、模式等原因造成管理现状与部控制标准*些章节或条款的要求不完全相符。在这类情况下，该经营单位可提出遵循不同的控制程序的解释说明，并从以下备选方案中作出选择： 通过加强监察和审计改善现行管理。 制定替代或补偿性控制措施。 承受并承当薄弱控制所固有的风险。3. 对于上述两点，应按照中国五矿股份部控制管理方法要求进展备案。五矿股份风险管理部将根据需要对这些特殊情况提出合理意见。五、 实施部控制的局限性部控制旨在就经营管理的合法合规、资产平安、财务信息可靠性、提高经营效率和效果等方面，提供合理保证，良好的业务判断、部控制文化也是部控制的必要组成局部。部控制的固有局限性主要表达为：1. 部控制的设计和运行

8、受制于本钱与效益原则。2. 部控制可能因有关人员相互勾结、外串通舞弊、玩忽职守而失效。3. 如果机构部行使控制职责的人员素质不适应岗位要求，也会影响部控制功能的正常发挥。4. 部控制可能因执行人员滥用职权越权、侵权和强权或屈从于外部压力而失效。5. 部控制可能因时间推移、经营环境的变化、业务性质的改变而削弱或失效。六、 部控制标准构造部控制标准共二十一章，包括总则、部环境、风险评估、信息与沟通、部监视、人力资源管理、预算管理、资金活动、投资决策管理、投资实施管理、工程管理、采购与付款、存货管理、生产管理、销售与收款、固定资产/在建工程及无形资产管理、税务管理、财务报告、信息系统总体控制、金融业

9、务、合同管理等。除总则外，每章节的根本架构为：总述、根本控制目标、部控制标准和参考指标四个局部。1. 总述：对该章节所涉及的业务围、控制领域和对象进展说明，并对该业务、管理流程的子流程进展了列示。2. 根本控制目标：明确了该业务围/控制领域应实现的控制目标，包括战略目标、合规目标、财务目标、资产平安目标、经营目标等。3. 部控制标准：部控制标准的主体容由总体控制和具体控制两局部构成。其中： 总体控制：反映共性要求，说明在制度程序、决策授权、岗位职责别离等方面的控制要求。 具体控制：针对该章节所涉及的具体业务，描述应满足的控制要求，以及未到达标准面临的风险，每项部控制标准均与相关的风险建立了勾稽

10、关系。4. 参考指标：结合管理需要，列示应关注的管理指标，包括指标和计算公式，通过这些量化指标衡量日常经营过程中业务流程、控制领域的控执行效果。七、 修订根据需要，将对部控制标准加以修订。修订工作依照中国五矿股份部控制管理方法执行。八、 其他1. 本部控制标准由五矿股份风险管理部负责解释。2. 本部控制标准自公布之日起实施，在下一次修订前有效。第二章 部环境一、总述本章所称部环境是指公司部的，对部控制有直接或间接影响的要素总和。部环境的主要工作涉及到以下六个局部：1 组织架构2 开展战略3 社会责任4 平安安康环保5 企业文化6 部审计机构和人员关于人力资源政策的容合并到第六章“人力资源管理表

11、达。二、根本控制目标（一） 组织架构1. 建立和完善组织架构，明确决策、执行、监视等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，有效防和化解经营过程中产生的各种风险；2. 持续优化治理构造、管理体制和运行机制，促进企业实现开展战略。（二） 开展战略1. 确保公司战略目标和战略规划具备可行性和适当性，能够为企业找准市场定位，赢得竞争优势；2. 确保公司战略规划得到有效执行和落实，促进公司增强核心竞争力和可持续开展能力。（三） 社会责任1. 积极履行社会责任并将其要求全面融入公司战略和日常经营，以“可持续开展报告为主要载体，以社会责任管理体系为抓手，积极推进集团社会责任工作；2. 积极履行社

12、会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业，提升公司社会形象；建立健全并严格执行产品质量标准体系，在生产中实现全过程质量控制，提升职工质量意识，走质量效益型开展道路。（四） 平安安康环保1. 遵守国家关于平安生产的相关规定，最大限度地保证不发生平安事故；2. 严格遵守国家环保标准，有效利用资源，促进清洁生产，减少污染物排放；3. 保障职工合法权益，构建企业和谐劳动关系，强化“以人为本，关心保护员工安康，预防职业病危害。（五） 企业文化1. 打造优秀的企业文化，为部控制有效性提供有力保证；2. 加强企业文化建立，提升企业核心竞争力。（六） 部审计机构和人员1. 加强和规部审计工作

13、，保证部审计质量；2. 充分发挥部审计的监视、评价和效劳职能。三、部控制标准1. 组织架构组织架构是指公司按照国家有关法律法规、股东大会决议、企业章程，结合本公司实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。控制编号部控制标准风险索引未到达标准存在的风险公司应当根据国家有关法律法规的规定，制定相关制度明确董事会或执行董事、监事会或执行监事和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监视相互别离，形成制衡： 董事会或执行董事对股东大会负责，依法行使企业的经营决策权； 监事会或执行监事对股东大会负责，监视企

14、业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责； 经理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。治理构造形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，导致企业难以实现开展战略或经营失败。治理构造的建立或运行违反监管要求，导致被监管机构处分。决策和业务未经适当的授权，或出现权力穿插、冲突、越权或权力真空的现象，导致运营效率低下、决策失误、串通舞弊等。在重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用方面，由于单独决策或擅自改变集体决策的意见等，导致公司利益受损。未能建立适当的权责分配体系和必要的权力制衡，职责与权力不对，或实际运行的职责权限与规定的权限不符，导致公司运营效率低

15、下或运营失控。部机构、岗位设计不科学、不健全，导致机构重叠或缺失，运营效率低下。公司应按照法律法规和公司章程的要求明确董事会执行董事、监事会执行监事和经理层的产生程序，其人员构成、知识构造、能力素质应当满足履行职责的要求。公司应通过培训、宣传、会议等多种方式加强法制教育，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监视。C-2.1.3本条标准适用于上市公司：上市公司应按照上市地交易所规定的公司治理规则要求在董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核等专业委员会，并明确各专业委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。R-2.1.1R-2.1.2C-2.1.4本条标准适用于