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1、上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施優秀論文縮寫本3 , . s, , , 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施宓亦頻 作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘要】論文從績效管理理論出發，結合對上海石化腈綸事業部在績效管理中存在問題的分析，揭示出在時代變革的背景下，構建科學、有效的績效管理體系是使腈綸事業部參與競爭、贏得競爭、取得效益的基礎。本論文從結構上分為七章。具體為，第一章是緒論，共有六個方面：一是問題的提出；二是論文研究的背景；三是論文研究的目的和意義；四是論文研究與作者實際工作的關係；五是論文待回答的問題；六是論文研究的範圍。第二章是相關文獻與績效管理理論綜述，共
2、有四個方面：一是文獻閱讀概況；二是績效管理的概念；三是闡述績效管理體系；四是介紹國外著名企業績效管理特點。第三章是研究方法與設計，共有四個方面：一是論文研究類型與物件；二是資料收集方法與過程；三是論文的研究方法設計；四是研究的實施過程。第四章是腈綸事業部績效管理現狀，共有三個方面：一是概況；二是介紹腈綸事業部績效管理現狀，揭示了腈綸事業部績效管理過去僅僅停留在績效考核階段；三是腈綸事業部績效管理存在的主要問題及分析。第五章是腈綸事業部績效管理體系的構建，主要有二個方面：一是構建腈綸事業部績效管理體系的思路、框架與原則，主要提出了構建績效管理體系的框架為PDCA迴圈。所謂PDCA迴圈即指計畫（p
3、lan）、實施（do）、檢查（cheek）、改進（action）。落實到績效管理上就是P階段：制定績效計畫；D階段：績效實施與管理包括持續不斷的過程溝通，合適文檔記錄；C階段：績效考評；A階段：績效管理的診斷與提高。建立這四步一個迴圈的體系，也是作者本人在學習後的一點體會；二是構建腈綸事業部績效管理體系，主要從組織機構構建、制度構建等方面進行闡述。第六章是腈綸事業部績效管理體系方案的實施，共分為三個方面：一是以北裝置作為績效管理體系實施試點；二是對績效管理體系實施的效果評估；三是方案實施中應處理好三個關係。第七章是結論與建議，分三個方面：一是論文研究結論；二是對論文研究的應用價值；三是論文的後
4、續研究提出建議。本論文認為，基於國內員工固有的工作態度和價值觀，以及勞動力市場的供過於求，傳統的績效考評可能目前還適用於大多數企業，但從長遠看，特別是在中國加入WTO以後，人力資源成本逐漸上漲，企業為了提高競爭力，培育和發展有歸屬感與專門技術的管理人員和普通員工時，績效管理會受到越來越多企業的重視。【關鍵字】績效管理體系；績效管理；績效考評第一章 緒 論由於對現代績效管理理論缺乏瞭解和認識，目前上海石化腈綸事業部的績效管理水準尚比較落後。這種比較落後的管理模式在實踐中暴露出的一些弊端，已經在一定程度上影響了員工的積極性，成為束縛生產力發展的因素之一。因此，研究上海石化腈綸事業部員工績效管理體系
5、的構建，不僅具有重要的理論意義，而且具有重大的現實指導意義。筆者在上海石化腈綸事業部人力資源處擔任一定職務，對績效管理有一定的研究，本論文是在作者工作實踐的基礎上，深入調研，利用問卷調查、試驗等形式採集材料撰寫而成。本論文採用調查研究、綜合分析以及實證法進行研究 ，理論聯繫實際，對績效管理理論加以綜合運用，且作為本文指導性的理論基礎：一則構建上海石化腈綸事業部績效管理體系，優化企業管理，充分調動員工的工作熱情，更好地促進上海石化腈綸事業部的發展；二則以作為繼續學習，完成規定的MBA碩士研究生學習的程式，向學校提交一份畢業答卷；同時為使作者在長期工作中的經驗、教訓，通過本課題的研究與寫作，使之在
6、理論上得以昇華，更好體現自己的理論與工作水準，並以之作終生學習、永求進步的新起點。上海石化腈綸事業部從2001年起，開始員工績效考評，雖然初步形成了一套員工績效的制度和流程，但在運作中卻碰到了一些問題，比如：形式主義和平均主義的干擾，使績效考評的效用遞減；考評結果時受人為因素、思維定勢的影響，無法體現公開、公平、公正的原則；考評量化指標不夠準確、科學，以至於有效的激勵和約束機制難以形成。這些問題雖然發生在上海石化腈綸事業部，但在推行績效考評的企業中具有普遍性，是企業管理者不得不研究和不能不解決的問題。本課題績效考核的研究成果改善了上海石化腈綸事業部績效管理的現狀，並為同行和同類企業提供借鑒。第
7、二章 績效管理理論綜述績效可分為組織、團體和個體三個層面。本文所研究的績效就是個體層面，即針對員工層面的績效而言。筆者認為績效應該是行為和結果的綜合。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力、體力勞動的結果，並且在實踐中能夠與結果分開進行判斷。因而績效應該包括做什麼和如何做兩個方面；在對員工績效進行管理的時候，既要考慮投入（行為），又要考慮產出（結果）。由此，工作計畫、工作能力、工作態度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。而從系統論的觀點來看，企業的績效水準與員工績效的整合程度直接相關，只有充分發揮功能整合的作用，才能獲得企業整體意義上的高績效。績效評估又稱績效
8、評價、績效考評、績效考核，包括企業的績效評估、部門的績效評估和員工的績效評估。由於企業、部門績效的基礎就是員工的績效，因此，一般意義上所稱的績效評估就是指以員工績效評估為基礎的整個部門、企業的績效評估。目前比較常見的定義則是：績效評估是通過崗位管理者或崗位關聯者與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況，在分析和判斷基礎上形成考核成績，並將考核成績回饋給員工的一種工作制度。長期以來人力資源管理研究者和企業管理者一直認為績效評估是管理員工績效的主要方法。而近年來“績效管理”的提法逐漸流行，績效評估成為績效管理體系中的一個重要環節。有效的績效管理具有五個基本要素，即：明確
9、一致且令人鼓舞的戰略；進取性強而可衡量的目標；與目標相適應的高效組織結構； 透明而有效的績效溝通、績效評價與回饋；迅速而廣泛的績效成績應用。績效評估是績效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部；績效評估僅是進行績效管理的一種手段，不包括前端的理念貫徹以及後端著眼于未來的發展戰略。有效的績效管理從建立“以人為本”的企業文化開始，結合員工個人的發展意願及企業的總體目標確定個人工作計畫、目標；然後才是績效評估，評估結果作為激勵和發展的依據。績效管理與績效評估區別：1. 績效管理是一個完整的系統，績效評估只是這個系統中的一部分。2. 績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效評估是一個階段性總結。3.
10、績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效評估則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。4. 績效管理有著完善的計畫、監督和控制的手段和方法，而績效評估只是考核的一個手段。5. 績效管理注重能力的培養，而績效評估則只注重成績大小。績效管理有如下主要特點：1. 績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發展，在完成組織目標的同時，實現員工個人價值和職業生涯計畫。2. 績效管理是一個強調全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應該設計自己的績效目標，並與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關鍵
11、。3. 績效管理是一個強調溝通的過程，包括：溝通組織的價值、使命和戰略目標；溝通組織對每一個員工的期望結果和評價標準及如何達到該結果；溝通組織的資訊和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。4. 績效管理是一個強調發展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任程度；每一個員工都應該主動的學習，互相學習，績效管理的目標之一是建立學習型組織。5. 績效管理是一種績效導向的管理思想，就是要讓每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鈎，通過體系化的管理制度，把企業的戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為。因此，績效管理的最終目標是建立企業的績效文化，形成具有激勵作用的
12、工作氣氛。 本文將“績效管理體系”視為人力資源管理的子系統，界定在從進入崗位到培訓與發展這一週期內，對使用階段人力資源進行管理，以提高績效。並將其定義為：通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理系統；是在組織戰略框架下展開的由制訂團隊和個人工作計畫、管理與支援、考核與評價、激勵、培訓與發展五部分組成的一個連續不斷的過程。建立成功的績效管理體系對企業、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。績效管理體系就是企業中能有效促進績效改進和提升的各個要素所組成的整體，績效評估是整個績效管理體系的核心環節。對企
13、業而言：（1）建立績效管理體系有助於績效的提高；（2）有助於建立員工的歸屬感，從而強化團隊奮發向上的企業文化；（3）好的職業發展前景有助於穩定人才隊伍，並吸引新的加入者；（4）員工廣泛參與管理過程會改變以往決策和資訊溝通的模式，而使組織結構優化，更具柔性。對管理者而言；（1）建立績效管理體系提高了員工的參與願望和協作意識，有利於減少管理阻力，提高管理效率；（2）管理者作為團隊業績的領導者，更容易得到認同和發展，有利於提高個人績效，謀求長遠進步。對於普通員工而言：（1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和自我實現的需求；（2）根據員工意願、特長和工作需要安排崗位，制定工作計畫，
14、實施培訓，員工可以獲得更多的發展機會；（3）績效管理體系下，合理的績效評估能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的土壤與氛圍。建立績效管理體系具有相當的外部經濟性，企業的客戶、供應商、金融機構、政府等其他外部利益相關者都會受益。第三章：研究方法與設計 本課題研究屬於專題性研究及方案設計。研究的取樣物件是上海石化腈綸事業部。論文的主題從上海石化腈綸事業部的戰略出發，研究企業的人力資源管理中的績效管理問題，從而進行績效管理的規劃設計，建立新的績效管理體系，並提出實施的方法及實施中要注意的問題。本文的研究方法採用了定性分析和定量分析相結合的方法。在定性分析中採用了演繹法，以理論指導實踐。通過對現代績效
15、理論和相關文獻的學習，研究績效考核指標體系和相關的人力資源管理理論，加以整理歸納。在相關理論的指導下，對上海石化腈綸事業部進行調研，在此基礎上設計出績效管理體系，並予以實施。在調研過程中，將更多地運用定量分析的方法，以更客觀地瞭解事業部的真實情況，為研究和解決問題提供科學的依據。第四章 腈綸事業部績效管理現狀腈綸事業部的生產規模較大，但經濟效益不佳，在上世紀緊缺經濟的八十年代、九十年代初期，有過輝煌歲月。但由於事業部經營、管理理念陳舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態。筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關係到事業部各種目標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的積極性。據筆者所知，事業部2003年及以前調動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業部的總體經濟效益。沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。筆者作為事業部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之一，事業心
