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1、培训需求分析之我见摘要：企业越来越重视对员工的培训， 但培训的效果往往达不到预 期目标。究其原因是很多企业在进行培训时缺乏合理有效的需求分 析。本文针对培训需求产生的原因,将培训需求分析聚焦于培训需求 分析的人员分析层面。本文旨在人员分析基本理论的基础上，通过员 工个人素质分析以及绩效和人员分析的关系,阐述影响员工培训需求 分析的人员方面因素，这是决定培训最终能否有效实施关键步骤。以 期有助于培训管理人员做出培训是否可行的决策.培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训 能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课 程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不
2、进行有效的培 训需求分析,企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就无法保证 良好的培训效果。在越来越重视员工培训的今天，大部分的企业的培 训效果都达不到预期目标，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求 分析.一、培训需求产生的原因。 有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这 一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培 训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以 下三类：第一，由于人员变化而产生的培训需求。无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业或踏入新 的工作领域时,为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培 训都是他们的首要选择。第
3、二，由于工作岗位变化而产生的培训需求。 企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相 应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生.第二，由于绩效变化而产生的培训需求.实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的,但部分员工因各种 原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距,由此也产 生了相关的培训需求。二、培训需求分析之人员分析通过对培训需求产生的原因进行分析，我们可以确认培训需求分 析的信息来源主要有以下三方面：员工个人素质分析、员工工作绩效 分析、工作岗位分析。 一般的培训需求分析技术是从组织分析、工 作分析和人员分析三个层面入手,我们不难发现，培训需求分析的主 要内容
4、都与培训需求分析的人员分析层面有关。企业的培训工作是针对具体的员工和具体的岗位进行的，所以, 人员分析是整个培训需求分析的核心，对培训效果起着决定性的作用 培训需求分析的人员分析层面主要从以下两个方面进行：一是员工个 人素质分析；二是员工的工作绩效差距分析.（一）员工个人素质分析。员工的个人素质是指员工的知识、技能、能力和态度。其中基本 技能是人员分析的基本分析因素。认知能力与所有工作的成功都有相 关性，随着工作变得越来越复杂，它对工作的成功就显得越来越重要。 此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力.如果受训 者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效.自我效能是员工
5、对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容 的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助 员工提高自我效能,也是人员分析的内容。学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密 切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训 积极性。几项最新研究指出，让员工自己选择参加什么样的培训项目 并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。针对员工的知识、技能、职业素质、工作态度等方面进行分析， 可将不同层次的员工划分为四个区域:第一区域员工：德才兼备,各方面都过硬,已是或将是企业的核心 员工或业务骨干。这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重 点。培训部门的职责就
6、是督促这些员工规划自己的职业发展，并安排 一些提升培训，不断引导,使其从操作层向执行层、管理层发展。第二区域员工：知识和技能过硬，但工作态度不好,职业素质不 高。针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题。培 训部门可以安排其参加企业文化培训、团队协作精神训练、职业素养 提升培训等,并加大绩效考核的力度。第三区域员工:知识和技能不符合岗位要求，工作态度也不好。 一般来说，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去.人力资 源部可以与其进行个别谈话，了解其想法;向其直属领导了解实情， 要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，否则予以转岗或辞 退。企业可以安排这类员工接受各项培训，当然
7、，这会花费很大的人 力、物力和财力。第四区域员工：“次品”式员工。知识和技能不符合岗位要求, 但工作态度好。这类员工在企业不少见,是企业培训工作的重点.培训 部门需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练，使其尽快 达到岗位的硬件要求，以更好地为企业服务。（二）员工的工作绩效差距分析。培训的一个主要压力点是员工工作绩效较差或达不到标准要求 的绩效水平。由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪 些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的 .即如果要真正地 执行人员分析,很有必要产生绩效指标的衡量标准。这些标准还可以 用于确定这一工作岗位上人员的能力。在人员分析的过程中，既要弄清工作
8、绩效不令人满意的原因是缘 于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机 或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受 培训以及培训的材料、形式和内容等,又要明确哪些员工需要培训， 同时让受训员工作好接受培训的准备.员工绩效分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工 作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。具体 说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩效的差距 ,发现员工实际掌 握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态 度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在 差距的原因。这样才能确定通过什么办法去消除它。因
9、为并不是所有 的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。若绩效差距属于环境、设 备或激励制度的原因,培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性 或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。所以在分析 过程中主要全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。实 施步骤：确定存在绩效问题的员工；设计绩效问题原因分析表； 依据分析表的思路，对员工进行面谈，确认原因。绩效评估结果是人员分析的重要参考依据 ,因此，人员分析需要 分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素，包括工作输入，工 作输出,工作反馈等。三、研发技术人员的培训需求分析.研发制造企业的研发人员培训需求分析有时是很困难的，如果单 单让
10、技术主管进行工作分析，然后罗列出胜任本职工作的技能和理论 知识,进而开发内训课程，往往会忽视受训者的内在问题：知识掌握 情况、关注度、技能需求的迫切程度,并且受训者也是存在很大差异 的。如果仅让受训者提出自己的需求，又会因为受训者的经验和知识 的局限,使其对自己的需求分析不到位，有的员工甚至会不知道在未 来的工作中要学习哪些技能,尤其是初到技术岗位的新员工,这是一个 普遍存在的问题。针对这种问题,笔者在公司针对研发人员尝试了一种座谈式培训 需求分析的方法，并且取得了不错的效果。参加人员：技术部门的主管、技术总监、技术部门的员工、人力 资源部培训负责人。在讨论前，让技术部门主管明确此次讨论的主题
11、，并告诉他需要 他讲述自己的职业生涯路径（技术人员的职业生涯案例）；让受训人 员事先填写自己的培训需求，并尽一切可能挖掘这种需求；培训负责 人负责会议调度，需求挖掘，以及需求分析确认 ,培训课程主题的拟 订，最后形成培训课程.培训需求分析的几个关键点:1由技术主管讲述自己的职业路径，并分享其成功经验，比如 怎么从技术人员到初级工程师的，简要分享一下成功经验；刚做技术 的时候有没有哪些困惑;觉得技术人员的成长会有些阶段性的特点吗? 可以事先准备一个问题提纲，也可让受训者发问,这本身就是一个“培 训”，以帮助技术部门员工清晰的了解个人在未来的工作中需要的知 识、技能。同时技术主管要明确指出技术部门
12、员工的绩效差距 ,找出 差距原因.2在受训人员提出自己的需求的时候,培训负责人需要同双方协 商，这可以作为一个培训课程来做吗？企业目前谁有这个能力来讲 授，什么培训方式比较好,有哪些评估方法等问题一一确认，形成培 训报告。3确定培训课程的先后顺序。这个也比较重要,哪些课程应该紧 前，哪些课程靠后。还有那些课程需要持续改进，不断积累，定期培 训。4有些问题是企业当前无法解决的技术问题，并且从外部也难以获得，所以技术部门可以成立研究小组，定期进行相关课题的讨论 与研究,这本身就是一种提高的途径。通过这样的培训需求分析讨论会议，使培训过程中的培训需求分 析、课程、教师人选、培训方式、评估方法等各项工
13、作都已清晰明了， 确保了各培训项目的针对性和有效性。四、结束语。企业要使培训有效果、有针对性，做好企业的培训需求分析是关 键。确定培训需求是培训管理工作的重点和难点所在。其中的人员分 析与员工的工作岗位和工作绩效密切相关，因此是关乎培训是否有效 地进行以及能否提高员工绩效的关键环节。培训管理人员应该在充分 认识培训需求分析重要性的基础上，遵循相关程序对关键影响因素进 行一一分析，从而得出最佳方案，真实有效地反映员工的培训需求。参考文献:（1）安鸿章主编，企业人力管理师教程，中国劳动社会保障出版社， 2007 年.（2）杨杰，组织培训，北京,中国纺织出版社,2003年。（3）赵曙明，人力资源管理，北京,机械工业出版社，2005年.（4）安鸿章，企业人力资源管理人员，北京，中国劳动社会保障厅出版社，2004 年.
