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1、三九教父赵新先一、创业赵新先，1941年4月出生于辽宁省营口市，1964年毕业于沈阳药学院药学专业，同年8月入伍，在第一军医大学附属南方医院工作，历任药师、药局副主任、主任；1985年，携带以他为主要发明人的“三九胃泰”、“壮骨关节丸”和“正天丸”等3个科研成果和5个年轻人，向广州第一军医大学借款500万元到深圳荒凉的笔架山下创建南方制药厂，任党委书记、厂长、总工程师；制药厂挂靠于广州第一军医大学。1987年，南方制药厂正式投产，当年即告盈利1000万元，被总后勤部授予军队模范企业称号；到1991年底，三九的销售收入达6.39亿元，利税近亿元。1991年，总后勤部出资1亿元现金从广州第一军医大
2、学手中收购了南方制药厂；1992年10月26日，总后勤部将下属新兴企业集团在深圳的酒店、贸易公司等资产划拨，与南方制药厂资产共同注入新成立的深圳三九实业总公司，后又变更为三九集团，注册资本金为1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。二、多元化扩张三九集团成立之初，多元化就是被规定好的。在总后下发的组建三九集团纪要中，三九集团的发展方向被描述为：“跨行业、多功能、外向型。”1992年，三九集团组建时接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动式地开始了多元化的道路。那时候，南方药厂成为军队效益最好的企业，赵新先也成为军队企业家的标志性人物。于是，“相当一部分很困难的企业，都捆绑给我，等
3、于是一个个的包袱过来了。要我把这些包袱救活”。作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。同时，三九在兼并企业上也体现了三九机制的“扶贫”。赵新先与三九集团一书曾透露了一个典型案例，1994年，三九集团向总参下属资不抵债的志华深圳分公司伸出援助之手，4000万元填补该公司负债，买下了实际只值7%的股权。像这样的故事在三九发展过程中有许多。然而，赵新先说，“救活了，你就要发展，因此非药业部分就开始发达，三九的多元化也就从被动转变成主动了。”“三九的多元化不光被动，有时还是无奈的，比如三九胃泰是治胃病的中药
4、，当时与海南打了场官司，于是就被当时卫生部的负责人用行政命令使之变成了自费药，其销量一落千丈，三九要生存和发展，就得靠多元化；再比如搞汽车，这当时是军队下的命令。当时的三九战略指导委员会论证了两次，都觉得三九不应该搞汽车。”曾经在三九集团战略指导委员会工作的一位专家在接受商务周刊采访时这样替赵新先“申冤”。尽管多元化是被动的，三九集团在这一阶段却取得了优异的成绩。1995年三九集团总产值为21.8亿元，利润4亿元。从1996年开始，三九开始走上第二次创业之路，主动多元化出击。赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源
5、优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。 慕于赵新先和三九的大名，很多地方政府将企业“白送”给三九。从1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。 然而，多元化战略实施过程中的首战并非告捷，留下的是惨烈的痛：三九在非药业领域的扩张结果几乎无一成功，轰轰烈烈的“百县大战”（大农业产业战略）几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目
6、，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失1500万元外，还闹个官司缠身，对簿公堂多年而未决。 但在GE榜样的激励下，赵新先认为：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化”。他坚信，只要跟对形式，三九的多元化之路能走通。 在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九的“500强”理想。其时三九已经完成了19941998年以低成本为主题的第一轮扩张，1999年，三九开始大规模收购国有企业。当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并；可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还；3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不
7、少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。三九在辉煌时期，赵新先就鼓励自己的下属二次创业，“后来发展到三九任何一个人都可以出去和别的企业谈收购兼并。”一位三九内部人士说。结果是，三九一下子成了200多家企业的联合体，这些企业做什么业务的都有，包括矿藏开采、兽药生产、化纤原料等等。问题是，很多企业，三九集团并不持有控股权，仅仅是挂靠在三九的旗下。据三九内部一位接受中国新时代采访的人士介绍，到后来，赵新先除了对制药这块业务可以直接掌控外，其它的多元化产业都被“诸侯”割据控制。这些诸侯，有的是当年跟着赵新先一块儿创业的人，在三九内部，被称之为“红军级”。“赵新先曾经试图在三九集团内清产核资，当时已
8、经组织了一批人成立核查小组，但查到二级子公司就查不下去了。后来不了了之。”这位内部人士说。1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19%，而到1997年底的三九长江实业，负债率已达80% 。作为有国资背景的三九，银行贷款优惠政策为这一系列并购提供了源源不断的支持，也留下了累累伤痕。亚洲金融风暴之后，三九逐渐意识到承债式兼并的风险，取而代之的是搞资本运营，更多地采用股权收购的方式。长期、跨行业的并购带给三九的痛苦远远大于快乐。曾涉足的食品、酒业、贸易、汽车、旅游、房地产、农业等产业均未给三九带来多少贡献，三九医药成了三九集团唯一的优质资产。于是在2000年开始提出要搞主营业务，搞专业化，
9、要努力实现三化-“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。但扩张的步伐并没有停止。2000年4月，三九健康网面世，总投资2000万，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。同时受GE内部金融集团的启发，三九联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股深圳租赁有限公司的50.29%，并重组为深圳金融租赁有限公司。赵新先宣布：“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资”。 2000年，三九旗下第一家上市公司三九医药A股上市，筹集资金16.9亿元。 这一年，三九集团总资产达到145.48亿元
10、，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。也就是在这个阶段，三九收购了胶带股份、宜春工程两家上市公司，更名三九发展和三九生化。在郎咸平指导其弟子写的三九集团进行扩张的资金黑洞一文中提到，仅2002年一年，三九集团就通过三九医药投资至少33家控股子公司。从1998年至2004年初，三九集团通过受让和并购，对外投资至少99家公司，投资金额通过公开资料能够查证的部分就超过了106亿元人民币。三九集团扩张的步伐甚至走到了国外。三九在海外建立了60家中医连锁店。2003年利用香港三九在日本设立一个股份制公司，叫三九本草坊，三九本草坊收购了有六十年
11、历史的日本东亚制药，占东亚制药95的股权。三九集团到底有多少下属企业并无确切说法，有说截至2004年底，其下属企业有443家之多，又说有200多家（注：可能统计标准不同）。三、三九大龙健康城三九集团在1995年进入地产领域，当时在深圳投资一个多亿运作了一个鹏景花园项目，由于经验不足，定位不准，该项目推出即告失败。后来赵新先派出老部下李红兵去主抓窗体顶端窗体底端房地产，李红兵将鹏景花园项目一举盘活，向集团上缴了4000多万元利润。在李红兵带领下，三九又在深圳运作了一个“丹枫白露”项目(现已更名为城东一号)大获成功。在这两个项目尝到甜头之后，赵新先对地产的兴趣越来越大，并一度希望在地产领域做成另一
12、个三九。据三九集团老员工回忆，2001年，三九地产公司举办年度总结大会，赵新先发表了激情洋溢的演讲，要努力赶超国内房地产龙头企业，赵新先说:“中国的地产龙头，一个是万科的王石，一个是大连万达的王健林，另一个是国家房地产公司的孟晓初。他们在你们面前可能是庞然大物，对吧？我在1983年决定下海办南方药厂的时候，那时候我在南方医院，对面的白云山制药是个庞然大物，它的产值已经超过了1个亿。1985年我从广州到深圳来，借了500万元开始干，不久，我就提出了要赶超白云山。第六个年头我们赶超了白云山。我今天鼓励你们要赶超王石、王健林、孟晓初这些国内房地产的巨头，能不能赶上呢？”在赵新先的狂热理想下，三九在地
13、产领域的步子越来越大。赵新先当时看中了深圳海景窗体顶端窗体底端高尔夫度假村，该项目位于深圳龙岗区，占地8.5平方公里，由一港商和当地坪山镇政府于1994年合资成立。据了解，这个港商的前期投入不过千万元，只是一些规划及办公费用，其成果就是一个项目规划，该港商也没有得到这片土地的使用权。喜爱高尔夫运动的赵新先，于2001年以4.7亿元的高价从港商手中接下“健康城”的部分接力棒，为什么称为“部分”，因为这4.7亿买到的只是未来“健康城”80%的股权。从一个连土地的使用权都没有的港商手中买来一张纸（规划）的80%的权利，这笔交易让许多三九人至今都无法理解。赵新先接盘后计划在原有基础上修建三九大龙健康城
14、。因为出身医学，赵新先的想法是给该项目注入健康概念，集医疗、保健、康体、家居、旅游、休闲等六大功能于一身。据悉，大龙健康城计划投资43亿元，计划建成包括1000多套别墅和9个高尔夫球场在内的“亚太地区最大的国际性健康、休闲和文化艺术中心”。 2001年，“健康城”正式破土动工，当时的三九集团已经负债累累，自身并无实力拿出巨资运作大龙健康城项目，据三九人士介绍，当时三九只是自己出了一部分启动资金，后续资金则通过各种融资渠道筹集，比如将土地抵押给银行获取贷款，通过大龙健康城前期的运营带来现金流等等。三九前后共投入6亿余元，在2004年，工程却因用地手续不全被叫停。而这个“浩大”的工程至今“藏”在山
15、中，连公路都没有修通。 四、“一个人、一支笔”的企业赵新先一直拥有“文职二级”的军籍，工资待遇相当于中将。而三九集团这个富有明显个人创业色彩、以自身积累发家的企业，也一直挂着总后勤部直属军企的头衔。 1998年末，在中央“军企脱钩”的大背景下，三九集团脱离总后，转而挂靠国家经贸委，并在2002年机构改革后最终由国务院国资委管理。回溯1985年以来长达13年的军企生涯，三九集团无论在公司运营、企业管理还是人事任免上，都更像一个“赵氏企业”。赵本人曾在很多场合表示，总后勤部对三九的管理，“原则上只管我一个人”。赵新先在三九集团内有了至高无上的权威，以至完全失去制衡，三九集团越来越像赵新先“一个人的
16、企业”。学者钟朋荣曾说：三九的特点有几个，一个是三九的机制，他跟一般的国有企业有不同的地方，他是军队的企业，他是深圳的企业，他是国家没有投钱，自己建厂办起来的企业。因为是军队的企业他就带有某些军队的作风。因为他是深圳的企业，所以他的市场化的色彩跟内地的企业不一样，较少受政府的直接干预。第三他是自己创办的企业，自己的自主权比较大。这几条，从这几个背景就构成了三九的机制。三九的机制有几个比较好的机制，用人方面的机制，在85、86年三九的最高工资和最低工资就相差18倍。主要的领导一个人说了算，一个人能够负责，这样就构成了三资的机制。一位熟悉三九的人士表示，在三九总部，赵新先本人和几个秘书占了整整一层楼，一般人很难见到他。从集团成立以来，赵新先一直兼任党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后，管理方式变成了挂靠的性质，对下属企
