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1、安徽全椒奥康商业步行街商业运营思路前 言全椒奥康商业步行街作为全椒品牌影响力最强最大的商业地产项目，它的形象树立，品牌塑造，商业规划，商家引进，后期商业运营管理和商铺产权销售等，是项目运营接下来亟待思考解决，并认真执行的关键所在。南京润明有幸为项目商业运营提供一套商业运营策略，有责任，有义务通过市场调查分析，深入了解全椒整体商业环境及竞争对手的运营现状，并借鉴公司及其他项目成功的经验和案例，调动可利用的一切资源，为项目的整体商业运营，提供一套商业运营策略，供贵司参考。第一章 项目合作的观点理念相通、思路一致、步调一致第一节 项目招商与销售招商先行，只有卖不了的铺子、没有租了且卖不了的铺子，“只
2、要商铺能出租，再成功运营，它就具备了升值的空间，从而做到“进可攻，退可守”的理想境地。“进”就是可以“带租约销售”，“退”就是先持有，后寻机再售，这种情况下商业物业肯定会升值。如果一味推行只售不租或先售后招商，往往导致商业物业贬值，招商难度加大，开发商失去招商主导权，业主和入住商家无法得到期望的投资回报，从项目的直接回款和间接回款的角度考虑，建议商业在确定整体经营定位后实行租售并举的营销模式。 第二节 项目商业定位与销售对于商业地产项目而言，项目定位是以商业项目所在城市、区域的商业发展态势为背景，结合项目自身的开发特点，依据项目所在城市、区域的消费市场情况、消费人群特点、消费习惯和消费需求，以
3、商业市场自身的供应规模和供应特点为参照标准，来确定项目商业定位，商业经营业态定位将直接影响到项目的销售、招商、经营，商业存在的意义是建立商业供需关系，商业首要解决的是怎样满足供需客户的现有和未来的消费需求，才能最终实现整体营销的成功。第三节 项目商业运营与开发持续收益通过与贵司就项目商业规划通过初步探讨，了解到本项目为了吸引品牌主力店的进驻，部分的物业由开发商自行持有，那么项目的投资回报、形象树立，品牌塑造，需要通过项目良性经营才能实现多赢，从而实现预期投资开发的社会效益、品牌效益、经济效益。第二章 项目销售思路先品牌效益、后经济效益、先求不败而后求全胜奥康商业步行街的销售前景是比较好的，因为
4、不论是项目的建筑规模、所处区位、商业规划、商业定位、物业硬件配套、以及奥康的品牌价值，客户的认知度都比较高，目前的任务是项目做为城市的综合体商业、酒店、公寓都必须实现品牌效益和经济效益的共赢局面。根据项目的所处区域情况、结合目前项目实际情况、借鉴商业步行成功大盘经营，我司建议项目的第一街区销售以售后返祖的形式进行销售，如果是自营但必须建立在符合项目业态定位的基础上，因为纵观现国内很多商业项目失败的原因罪魁祸首是产权多化后经营权未统一，往往项目在前期为了有效的规避楼层弱势、区位弱势、同业经营竞争弱势而进行的行之有效的业态规划会因为经营权不统一而成为泡影，根本无法起到弱化劣势的作用导致经营者盲目的
5、跟从见什么好大家都来经营什么，也不论区域楼层是否具备，同业竞争有多大，运营商想遏制、想引导调整无奈是手中无权，眼睁睁看着从盲目的跟从到不计成本的打价格战火拼，到最后苦苦支撑无奈关门，最终造成人去楼空整体项目惨淡经营现象出现。为了避免这么好的项目因为上述因素而导致项目收益受损，建议项目销售按从点到面的次序稳步开展，先求不败而后求全胜，打好并巩固好项目的销售、招商、运营第一战，先建立品牌价值、后通过品牌价值的建立而获得更高的经济价值。第三章 项目招商思路满足需求、高瞻远瞩 、蓄势待发 第一节 招商观点首先要组建商业管理公司，建立一个比较专业的招商、运营管理团队，在建立招商、运营管理团队后，以区域市
6、场的供需关系为出发点先开始大量和细致的前期市场调研、分析工作，这对于项目后期整体运作起到决定性的作用。再凭借“奥康集团”品牌优势，以往的项目取得了良好的市场反响、品牌形象效益，依靠自身集聚的自营及投资客户。在本项目的招商过程中形成连贯的优势，继续的树立新的品牌形象和准确的市场定位，更好的延续和借用“奥康集团”已有的品牌效益，形成很好的“借势”作用。然后有针对性的制定项目整体营销策略、招商销售整合营销策略、招商推广策略，商家引入、准入策略、租金定价策略、招商执行策略，通过专业系统的培训力求在最短的时间内保质保量的完成第一阶段招商工作。第二节 项目商业经营业态规划建议 一、业态规划的思路： 根据区
7、域供需关系为出发点进行规划根据招商可执行性进行规划 根据项目本身的建筑形态集体量进行规划 根据业态之间的相互补充、影响的因果链进行业态优化 根据项目的地段及城市规划特点进行业态组合 按市场的规律以及市场调查结果进行业态的选择 依据商家的要求及消费者的消费习惯与意识为业态规划基础 根据项目的开发运营策略进行总体规划 根据全椒市场现有商家的经营情况以及项目的实际状况进行业态调整二、商业总体规划：三大主题街区、二大主题卖场、一大主题国际影城 三大主题街区 精品百货街:项目临街第一栋1-3层（建议为三层局部四层）主要经营：“精品服装、精品鞋类、精品皮具箱包、美容美体、休闲健身、文教魅力时尚街：项目临街
8、第二栋1-2层（建议为二层局部三层做造型屋顶可作露天空中休闲花园）主要经营：化妆品、饰品、美甲、时尚摄影、美容美发、等个性小店为主。美食娱乐街：项目临街第三栋1-3层（建议为三层局部四层）主要经营：中餐、西餐、休闲餐饮、茶社、全国/地方特色小吃、洗浴、KTV、电玩、网吧、音乐酒吧、演艺广场等。 二大主题卖场 国内品牌电器连锁主题卖场：项目西侧地下室主要经营：家用电器、电脑数码产品、通讯器材等电器国内品牌连锁主题生活商超卖场：项目东侧地下室主要经营：生活日用品 一大主题国际影城 主题五星级梦幻影城：项目西侧独立物业第四章 项目的运营思路投资人满意、经营者满意、顾客满意、一切围绕经营商家的经济效益
9、为目标第一节 项目商业运营的观点前面我们说道项目要通过良性的运营实现预期投资开发的社会效益、品牌效益、经济效益，那么实现预期投资开发的社会效益、品牌效益、经济效益，的实现的条件首先要以商业运营管理为核心，因为商业地产项目不是销售成功、招商成功、开业成功就全盘成功了，关键要看商业能否持续旺盛经营，所以说商业运营管理服务是商业房地产实现社会效益、品牌效益、经济效益的源泉。 鉴于本项目非传统的大型百货公司而是以mall的商业形态出现，mall的运营管理服务具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于各自发挥优势，提高管理服务效率。mall的运营管理服务本质是统一管理服务和分散运营，统一管理
10、服务是指管理公司对mall实行统一的集中运营管理服务，使整个mall的营业运行、市场推广宣传、业态业种的调改完善、安全秩序维护、环境卫生的清洁、公共设备设施维修保养等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享mall的丰富的资源，同时商业管理公司还需要整合多方资源运用“六位一体”mall运作模式既：开发商、商铺投资者、商铺经营者、商业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的，不能统一运营管理的mall只能是“昙花一现”并会逐渐从“商业管理”蜕变成“物业管理”，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。分散运营则指各零售商、服务商在整个m
11、all统一管理服务的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。我司将积极地为本项目寻求最佳的赢利模式与商业运营实战策略，有针性展开营业运行、市场推广宣传、业态业种的调改完善、安全秩序维护、环境卫生的清洁、公共设备设施维修保养等工作，推行精细化管理策略，运用与众不同的实战战略与技巧，为项目寻求一条最佳出路，力争使本项目实现效益与品牌持久化与最大化。第二节 商业物业前期介入的重要性和必要性商业物业的前期介入的重要性和必要性已被越来越多的开发商所认可和接受，特别是商业物业，因商业物业有别于写字楼、住宅楼、因为他们的使用功能相对单一、物业价值空间体现空间相对较小
12、。商业就不一样了，一个小小的商铺如果经营好的话，他的价值空间将会成倍增长，这也是目前诸多房地产开发商最乐意投资的重要原因。管理公司在此过程中应如何定位，其扮演的是一个怎样的角色，如何当好开发商的助手，经营客商的管家，促使开发商、投资人，经营客商实现共赢。下面就我司多年的操盘经营提出几点建议希望可以借鉴使用。一、完善设计方案、优化设备选型、满足使用功能设计人员在设计阶段一般注重技术规范，但对于是否能够满足商业经营需求、是否能够降低管理成本和能源消耗等方面很少考虑，一旦设计成型并付诸实施，如后期进行改动将负出较大的费用。二、促进房产销售/招商提前介入销售/招商，是管理公司介入前期重要环节之一，参与
13、现场销售/招商，解答客户有关商业运营管理服务问题；打消客户对后期商业运营的顾虑，树立客户的投资信心促动销售/招商。 三、降低开发商的成本管理公司前期介入期间，从项目的商业建筑规划、土建、水电、消防安防、装修、建材选用、机电工程、景观设计、节能设计、给水系统、排水系统、电气设计、交通体系方面提出相关的建议，以避免后期的重复投入和整改，加大项目的建设成本提，正真使项目建成后能充分满足不同客户经营需求，为项目可持续发展奠定良好的基础，合理化的建议往往可使发展商节约数十万甚至上百万的投资。四、共同提高工程质量开发商为了保证项目的工程质量，会选择信誉等级较高的承建单位，同时还会聘请监理公司实施专业监理，
14、但是从实际效果来看，工程质量不理想已成为普遍现象。造成这一问题的关键是因为不管是建设者还是监理方都不是今后的管理者，他们没有参与过商业运营，且为保证工期只要能通过竣工验收，自身的利益就能得到保障，在某种程度上监理公司与施工单位就成了一家人，工程质量自然在一定程度上得不到保证特别是附属设施。而作为管理公司就完全不一样，作为今后物业的管理者，遗留的任何工程问题都要自己今后整改完善，从利益的角度来说，管理公司的介入人员对工程质量的监督是一丝不苟的，因为今天的疏忽必然会给后期运营管理会产生不利影响激化经营客商与管理公司之间的矛盾，从根本上讲管理公司在提前遇见并划解矛盾，这对开发商是大有好处的。 五、提
15、高维修质量由于现代物业智能化的不断发展，建筑物内的管线错综复杂，管理公司如在物业交付使用时接受物业，往往两眼一抹黑，虽有图纸，但图纸与实际情况差异较大，竣工图的可信度也是有限的，而且很多设施还可能没有图纸。客商一个报修电话打过来，维修工人在短时间内找不到故障点，何谈维修及时率和维修质量。而前期介入就解决了这一问题，管理人员从图纸设计开始到施工过程全程参与，对隐蔽工程、管线走向等一清二楚，维修及时率和维修质量就会充份得到保障，提升管理者在经营客商的良好的口碑，将直接提高管理服务费用的收缴率。六、减轻经营客商资金投入着重在设施设备的能源损耗上，提出合理化建议，因为商业运营后，公共区域的水电费本着谁使用谁承担的原则，将由经营客商按各自商铺的建筑面积据实分摊。（据测算每平方米不会低与2.00-3.00元）无形中经营客商每平方每月就会多投入2.00-3.00元。七、确保物业可持续性增值以及利润实现客户买商铺买的是未来，投资人拿几十万甚至上上百万来购买商铺，不是指望拿几年的8%的收益，（可以算一下每年的投资收益为8%推算的话12-13年才会收回投资）商铺保值增值才是其最关心的事，一个商业项目的诞生、成长、提高、完善
