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1、IT行业销售案例 积极的心态：永不放弃、热情和协助客户成功 一位年轻的销售代表刚刚加入公司并且没有大客户销售经验。她第一次拜访客户时发现了一种大定单，但是发招标书的截止时间已通过了三天。客户回绝发给她招标书。软件开发商代理竞争对手的产品并且回绝与她合伙。一切都很不利，但是她居然反败为胜。因素是什么？ 她进入公司后负责北方地区的电力系统。第一次去拜访河南省的电力系统时，她将整个省电力局跑了个遍。她一方面理解省电力局哪个部门有也许采购电脑，然后逐户逐门地去结识客户。当她敲开用电处的大门的时候，一种年轻的工程师很遗憾地告诉她：用电处立即要采购一批服务器，采用公开招标的形式，但是由于你们的公司此前没有
2、来联系过，因此没有将你们公司列入投标名单。并且几天此前就截止发招标书了，得到标书的供应商们已经开始做投标书了，三天后来就是开标的时间。工程师接着说：这是我们的第一次采购，近来还会招标，届时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其她人了。销售代表一种人站在办公室中间，踌躇着不知何去何从。 销售代表离开客户的办公室，开始给本地IT圈的朋友打电话，理解这个项目的状况。朋友一听这个项目，就劝她不要做了，这个项目的软件开发商早已经选定了，不仅软件已经开发完了，并且试点都做得很成功，这次招标就是履行程序。销售代表想措施弄来这个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那里谈与否也
3、许推荐自己的产品，开发商的总经理很客气地回绝了她的规定：软件开发始终基于另一家公司的硬件，并且投标书已经写好了。她的态度很明确：这次不行，欢迎来谈，后来可以合伙。 所有的门似乎都被封死了，客户的招标书的截止日期已通过了。虽然想措施拿到标书，核心的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一种都不结识，时间也很有限。况且要做出投标书，她需要付出很大的代价，她需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。如果这时她放弃，其实没有人会责怪她。 她没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，但愿客户可以将招标书给她。工程师说，我这里没问题，但是你必须得到处长的批准，处长在省内
4、此外一种都市开会。销售代表立即拨通处长的手机，处长压低了声音问是谁，销售代表自我简介了后来，处长说她正在开会，让销售代表晚一点打过来。 销售代表不再有任何踌躇，坚决地来到长途汽车站直接搭车赶往处长所在的都市，下车后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，她来到会务组，打听到处长的住处。她上去敲门敲了好久，没人开门，她一推发现门是虚掩的，就缓缓地将门推开。处长正在午休，光着膀子躺在床上。她进门时处长醒了，但眼睛还睁不开，光着上身坐在床上揉着眼睛。销售代表上前自我简介，讲明但愿能将标书发给自己。没有谁会乐旨在午休的时间被销售代表堵到房间里来进行“强行”推销，处长满面怒容。销售代表始终不断道歉着，她向
5、客户解释：她也懂得这样不好，但是她特意从北京飞过来，并且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应当有所协助。精诚所至，客户逐渐原谅了她，松口批准发给标书。销售代表再三感谢后来，火速赶回郑州，当她达到电力局时办完手续拿到标书时，客户已经快下班了。 虽然拿到标书，但仅仅意味着有了一种机会。于是，销售代表祈求负责写标书的工程师第二天飞往郑州。她的想法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，虽然死，也要死得美丽。 这时已经只有两个晚上一种白天了，她们安排好了分工后来，开始行动。三天后来，她们终于将三本漂美丽亮的投标书交到电力局。为了可以赢得这个定
6、单，她们放出了可以承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在这里进行。其她的标不久就定了，但讨论服务器的标时，时间很长，她们始终等到晚上。终于，客户宣布她们中标。 案例2：哪里出了问题？ 一种很有经验的销售代表持续两个季度没有完毕任务，业绩甚至比不上刚进公司的新人。她的销售报表中始终只有几种一成不变的销售机会。她出了什么问题？怎么才干协助她提高业绩呢？ 一种部门来了两个销售代表。一种是新招进来的销售代表，另一种是已经进入公司一年的销售代表。新销售代表历来没有做过电脑硬件的销售也没有较好的销售经验，另一位销售代表年龄比她大六七岁，在一家很出名的IT行业的公司做过近年的销售。
7、部门销售主管在与她们进行面谈的时候，发现那位年长某些的销售代表在经验上和销售技巧方面都远远超过新销售代表。 第一种季度过去了，两个人都没有完毕任务。这可以理解，由于她们刚开始接触新的客户，需要时间与客户建立联系。但是新销售代表的业绩居然比那位经验丰富的销售代表的好某些，这使得经理非常奇怪。在接下来的季度里，经理有几次与她们一起去拜访客户，很明显，年长的销售代表体现得更好。经理觉得上个季度的成绩是一种巧合，下个季度她的业绩一定能上去。一种季度徐徐过去了，新销售代表完毕了任务，年长的销售代表的销售额还与上个季度差不多，仍然没有完毕任务。 经理承当着巨大的压力，必须完毕团队的销售任务，因此必须要提高
8、这个年长的销售代表的业绩。销售主管一方面要找到因素，销售业绩取决于两个方面，一种是销售代表见客户时的体现，此外一种是销售代表与客户在一起的时间。老销售代表的销售技能不错，阐明问题不在销售技能上，经理就开始注意她有多少时间在客户身上。经理每周与她一起讨论她的销售报表中每一种定单时，发现这些定单没有进展并且没有新的机会加到销售报表中来。为什么没有找到新的机会呢？销售主管开始仔细地与她一起讨论她手中每一种客户的状况，成果发现她主线不理解她的客户，这阐明她几乎没有花时间和客户在一起。 当经理发现这一点时，就找她谈话，并向她理解她的每一种客户的具体状况，例如，客户有多少电脑，买电脑用于那些方面，哪些部门
9、负责哪些方面，她们的应用系统的现状，每个客户的信息中心的负责人的名字是什么，信息中心当年的重要任务是什么。经理后来问销售代表：“你近来去见过这些客户吗？”她踌躇了一下承认没有。经理询问因素，她终于将因素说了出来，她进入公司后来的第一种季度，她们部门的经理离开了，新的经理上任后来调节了她的客户，因此，她的业绩受到了影响。她的心态受到了打击，因此觉得虽然每天去见客并与客户建立了良好的关系，客户也也许被分走。 销售主管立即将一份准备好的业绩提高筹划（Performance Improvement Plan）拿出来，规定她必须在两个月的时间内完毕本季度任务的百分之六十，并且百分之百地完毕本季度任务。销
10、售主管告诉她：“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售代表的职责。”销售代表在业绩提高筹划上签了字，如果她不能在限定的时间完毕规定的任务，意味着她可以开始找新的工作了。 签完后来，销售代表的态度和工作措施开始变了，她开始规定与经理一起去见客户并且常常与经理讨论项目的状况。这个季度结束的时候，她超额完毕了销售任务，拿到了往常没有拿到的销售奖金。 销售队伍刚建立起来，每个季度的销售额要增长百分之三十到百分之五十。销售代表人数有限，几乎每个定单都不容许有失误，怎么可以保证销售团队的获胜机率？ 1998年7月，我加入了刚进入中国市场的戴尔计算机公司，负责华北
11、和东北地区电信业务。我们在开始的时间里营销方略是：一方面集中精力在北京的客户上，这样可以节省大量的旅行时间和费用；另一方面优先向反复采购的大客户进行推销，使得初期销售投入可以继续得到回报；此外将低于五万美元的小定单交给内部的销售代表，然后将力量集中于大定单上；最后我们非常谨慎看待超过五十万美元的大定单。这些定单会面临剧烈的竞争，并且需要投入诸多人力和时间，一旦丢失将对每个季度的销售任务导致很大的影响。当年第三季度，我们向北方地区的电信客户销售了大概五十万美元的产品，第四季度完毕了一百五十万美元的销售任务。 到1999年中期，仅仅赢得中小定单已经不能完毕不断增长的销售任务，只有打开大型的客户，才
12、干保证销售额的成长。我们调节了销售方略：开始进军北方各省的重要邮电和电力系统的省级管理机构，并开始参与国家各大部委的投标，集中力量拿下某些大型的有影响的大型项目。方略的变化很成功，由于已经在前面一年里与客户建立了良好的互信关系，客户已经采购了诸多的产品，并对我们的产品和服务口碑较好。各个省的邮电和电力部门不久地接受了我们。我们同步在某些重要的部委也赢得了几种较大的定单。第三季度，我们的销售额比去年同期增长了大概六倍。 客户群分析是进行客户活动和销售的基本。根据客户和经销商的采购潜力，客户可以被提成大型、中型和小型客户（经销商/区域）。根据自己公司在这个客户（经销商/区域）中的份额，市场份额低于
13、10%的客户（经销商/区域）处在增长区，市场份额介于10%和30%之间的客户（经销商/区域）处在发展区，份额大概30%的客户（经销商。区域）处在巩固区。（这是Dell公司出名的客户细分九宫格）这样所有的客户和经销商被提成了九类，对处在不同区域的客户（经销商/区域）应当采用不同的销售方略。对于消费品市场，还可以在客户分析表中填入经销商的名字或者销售区域来分析销售区域或者经销商。 采购潜力：小型客户（经销商/区域）的特点是数量多，平均每个客户的采购金额小。大型客户（经销商/区域）的数量很少，但是每个客户的采购金额非常巨大。中型客户的数量和采购潜力处在中间。 份额：处在增长区的小型客户（经销商/区域
14、）对自己的公司产品和服务所知不多，或者没有结识到公司的价值和潜力。处在发展区的客户和经销商已经开始接受这家公司的产品，但是这个公司的产品只是客户（经销商/区域）的几种可选品牌之一。处在巩固区的客户（经销商/区域）已经接受了自己的产品并建立了一定的忠诚度，在没有什么变化的状况下，客户（经销商）将继续使用这家公司的产品。 根据客户群分析，销售团队可以制定对的的销售方略。处在增长区的客户往往很少使用自己公司的产品，这时销售团队的销售重点应是对客户的宣传和简介，销售方式涉及多种广告、新闻发布会、展览会。对于处在发展区的客户，销售团队的重点是进一步理解客户需求并建立互信的关系，销售方式涉及拜访、在客户现
15、场的技术交流、重要客户的参观和考察、提供测试环境和样品等等。巩固区的客户已经大量使用了自己的产品，这时最重要的是提高她们的满意限度，协助客户解决使用过程的难题是保证客户满意的第一步，这是一种系统的工程，销售团队往往扮演协调者的角色，使用公司的资源来提高客户的满意限度。案例中我们刚开始进入市场的时候，客户都处在增长区，我们的销售方略是通过大型展会进入中小客户市场，由于竞争对手对中小客户的忽视，迅速使销售额增长起来。当销售团队的力量和资源成长起来的时候，才进入大型客户市场，这样保证了很高的获胜机率。 客户分析表也可以用于销售任务和区域的划分。公司往往设立多种销售团队来负责不同的销售区域，在这个区域里就象农民耕种的土地同样，怎么耕种都可以，并且收获都属于这个销售团队。一种销售团队不能“耕”到别人的区域，并且衡量业绩也要根据这个区域的销售状况。 每个销售团队均有自己专署的销售区域，不能在没有沟通的状况下跨界销售。 【案例】密密麻麻的小本子 几年前，山东省有一种电信计费的项目，A公司志在必得，系统集成商、代理商组织了一种有十几种人的小组，住在本地的宾馆里，每天跟客户在一起，还帮客户做标书，做测试，关系处得非常好，人们都觉得拿下这个定单是十拿九稳的，但是一投标，却输得干干净净。 中标方的代表是一种其貌不
