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1、大为管理咨询2010年第26期07月15日出版【管理寓言】制度的力量.3【咨询案例手记】如何跨越绩效管理的五个“坎”.4【职场实战】八种负面心态让你职场受挫.8【调查报告】大力神杯PK工作效率.8【劳动关系】监控职工惹出的侵权索赔案.13【前沿理念】高管慎入前方一线.19【HR趋势】让所有员工兑现品牌承诺.20【HR策略】人力资源部门急需构建可信度和影响力.23【员工关系管理】员工的消极情绪是从哪里来的.24【招聘选拔】雇佣时的选择.27【培训发展】如何培训和指导你的员工.28【薪酬激励】晋升体系中满足员工的三类激励需要.30【绩效管理】如何设计你的绩效管理体系.32【案例分析】如何帮助新人尽
2、快胜任工作.35【名企研究】卡夫食品：将辅导文化植入组织.37【我做HR】关怀部属家属更重要.40【职业发展】在公司内部跳槽.41【古今纵览】商鞅式的企业文化.44【职场健康】从梦境看职场压力.45【专题】人力资源管理工作指引.46 企业管理者的好助手制度的力量18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意
3、断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国
4、上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。点评：绩效考核和激励应是基于流程管理的考核和激励。就是考核谁，考核什么，考核到什么程度，什么时间来考核都要有流程上的依据。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了战略的实施，为了公司获得更大的效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！返
5、回如何跨越绩效管理的五个“坎”企业的绩效考核体系是近几年企业管理研究领域、各行各业非常关注的问题。也有很多企业在咨询机构的指导下设计出了一套绩效考核的文件，也有的企业自行进行了这方面的探索。但根据笔者接触的几十家企业来看，总体效果却不尽人意：要么有文件无行动，要么有行动无效果，使绩效考核成了企业实操中的“理想”或成为了行动中的“鸡肋”明知绩效考核“有用”，也坚信它的“功能”，但就是无所是从。如何认识这种现象？我们如何从绩效考核的理想中“突围”出来？ 事实上，我们很多企业在绩效考核的道路上，目标是正确的，但在思想和方法上出了问题。下面从五个方面分析： 报表的数据不准，考起来有什么意义？ 考了这么
6、久，没见有什么效益，还有考的必要吗？ 绩效考核是全面的考核； “小”的指标不用考； 行为指标不可信。一、报表的数据不准，考起来有什么意义？应该树立这样的观点：绩效考核在“考”不在“准”。企业的很多原始数据来源于基层填写的表单，想做到百分之百的准确几乎是不可能的。面对这种现象，我们虽然也在“准”上严格要求，但这不是我们的根本目标。我们的根本目标在于“考”。有一家企业，当我们提出要作品质达成率的考核时，仅仅在绩效考核设计、数据测试阶段，车间的品质达成率就由原来的80%提升到了85%，当绩效考核指标定下来时，品质达成率的周平均值已超出了这个值，以至后来，我们就把85%作为考核底限。这说明什么问题？只
7、要你把绩效激励标准给了员工，甚至仅给员工一个方向，员工就会自觉或不自觉的关注这些指标，导致了行动上的积极投入。甚至你还没明显的感到员工的努力，但却取得了明显的效果。这就是“众人拾柴火焰高”的“集群效应”。只要正向的绩效指标是向上发展的，具体的数据仅仅是核算员工绩效的尺度而已，准也罢不准也罢，只要能起到激励的作用就行了。国家的GDP月月、年年都公布，之所以引起世人的关注，不是他“准不准”而是在乎它“涨不涨”。所以，绩效考核的根本目标，是员工的积极性加没加，相关指标“涨没涨”。企业不要因为数据不准而丧失了绩效考核的积极性，一切行动至上，先“考”起来再说。二、考了这么久，没见有什么效益，还有考的必要
8、吗？在绩效考核推行到一定时间，企业投入了一些人力、物力，但就是看不到“效益”，反而影响了“效率”，感觉绩效考核是在作“无用功”。更为严重的是：提出这个问题的，大多是企业的高层或企业的老板。在很多企业里，根本就没有严格的财务核算体系，更不用说利润的核算了，提出这种看法的老板，是极端不负责的。对于企业的最高层，随便一句话，在员工看来就是一种方向，他们无意之间给绩效考核了泼冷水，甚至导致逐渐流产。企业的现场管理人员（厂长、车间主管等）呢？虽然感到品质、交期、成本等明显改变，但又没有办法把这些变化“换算”成“金钱”，也不敢对老板的“定论”提出异议。如何正确的认识这种“诽谤”呢？有一话叫做“投资如流水，
9、赚钱如抽丝”。世界上有暴利的行业，也有“暴富”的方法、事件和人员。但从企业内部管理来说，还没有发现一种“暴利”的方法。所以，绩效考核不能急功近利，不能动不动就以“效益”、“效果”来衡量。但是对企业老板来说，看不到效果的管理方法，还有实施的必要吗？事实上，绩效考核肯定是有效果的，关键你有没有掌握到它的核算方法，来“算”出它的“效果”。下面举例说明：例一：从“积累”的眼光看绩效笔者在辅导纺织厂的时候，经编车间的平均劳动生产率（机台每小时生产布料的米数）由16.35M/H提升到16.41M/H，平均每台机每小时多生产了0.06M布。效率虽然提高了，但数据“微乎其微”，老板却感受不到，怎么办？首先，告
10、诉企业方的老板，劳动生产率是由入库的数量与本月的作业时间核算的，准确性毫不迟疑。然后再以布的平均价格（20元/米）结合车间机台总数（40台）来算它的效益，公式如下：1、本月总的作业时间：40台24小时30天=28800小时。2、因劳动生产率提升所增加的效益：28800小时0.06米/小时20元/米=34560元。不算不知道，一算吓一跳。谁能想到“0.06米/小时”导致几万元的产值？以上的算账，实际上是一道小学算术题，谁都会算，关键是企业的老板、管理层有没有这种核算意识。我们要培养企业的这种意识，把管理的帐算到“骨缝”里，才能从微观上看效益，从积累的眼光看绩效考核。例二：从替代指标算效益笔者在一
11、家服装厂做成本控制的时候，是先从裁床布料的利用率抓起的。从指标设计到试行，经过了二个月的时间，老板也犯了“没有效果”的毛病。我首先从绩效数据上算出，第二个月整个节约的布料约245公斤。然后，从工厂卖废品的记录中，查到少卖的面料数据为237公斤。两项数据基本上是吻合的。以每公斤布料按30元计算（该企业以高档料为主，以平均30元/公斤的进价并不高），每月节约的直接材料成本为7110元（237公斤20元/公斤），如果把这些布料多加工的服装，按制造利润核算，每月由此增加的利润不会低于2万元。我们从“废品的销量指标”找到了“布料利用率”控制的“效益”。绩效考核作为内部控制，手段无外乎两种：提高效率，降低
12、成本，从而实现提高经济效益的目的。绩效指标本身没法体现“效益”，但总会从其它指标上反映出来。在“开源节流”的思维中，有的绩效指标是为“节流”服务的，但如何寻找“节流”的阀门（绩效的替代指标），是我们绩效考核的设计人员应该考虑的问题。三、绩效考核是全面的考核有的企业在绩效考核设计时过于理想化，几乎把能考核的指标全部囊括在内，结果出来的文件被束之高阁，没法执行。关于绩效考核的设计，有很多范本，管理专家有很多方案，在网上一搜，就会找到许多。事实上，这里面存在许多问题。作为教材或参考方案，最容易犯“高、大、全”的毛病：有理论高度，庞大的体系，还要面面具到，是一种理想化的状态。社会上大部分企业不会适合它
13、，仅仅是培训学生的工具而已。理论上，人体有标准的身材，但实际生活中上哪里找呢？这一类方案仅能给我们一种思维导向，实操性不强。实际上，很多学院派的学者，有的基本上没有参与多少社会实践，即使有，也不会深入到基层，而真正实操的绩效考核是要辅导到现场的。一套真正完善的绩效考核体系，是要有专门的绩效考核小组来主导运作的，而许多中小企业是不具备这种条件的。计划、品质、成本、技术、设计、营销、财务、人力等这些管理内容，有的企业有专业的部门，有的连部门都没有，其考核的难度、方法、标准都是不一样的。绩效考核中分为考核部门和非考核部门。一个部门的绩效不是本部门自己说了算的，是别的部门在考核你。那考核部门是谁？如何来定呢？由流程制度说了算：你的数据归口在哪个部门，就由哪个部门来考核。制造部门品质达成率，由品质部门的统计数据说了算；营销的收款及时率由财务部门的货款回笼记录为准；生产部门的计划达成率由PMC来统计事实上，绩效
