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1、跨文化管理公司的文化建设技研新阳企业文化实践案例 普智经盛管理咨询（中国）有限公司近年来，随着改革开放的不断深入，中国企业国际化步伐越来越快，如何管理不同地域、不同文化下的组织和人员，已经成为摆在企业面前的一道难题。技研新阳（以下简称新阳），作为日本爱电集团在华设立的全资子公司，公司总经理郭文英认识到：100人的管理，可以依靠核心团队的身体力行；1000人的管理可以依靠制度；而10000人的管理则只能靠文化。在此背景下，普智经盛管理咨询（中国）有限公司协助技研新阳有限公司进行了企业文化体系的重塑和系统化实施方案的导入，为跨文化管理公司的企业文化建设树立了标杆。 一、跨文化管理企业的文化困惑 自
2、94年至今短短10多年的时间，新阳从当初的300多人的公司迅速发展到今天人员规模过万、年收入达数十亿的企业，并成为松下、东芝、索尼、兄弟、理光、柯尼卡美能达等几十家电子行业巨头和世界知名企业的战略合作伙伴的大型日资企业。但在经历了一段持续的高速增长和发展后，新阳内外部环境都发生了急剧变化，由于原有的优秀文化没有进行提炼和很好的继承，新的文化因素没有进行有效的融合，从而使得企业文化不仅没能成为指引企业前进的动力，反而滞后于企业发展，并正逐渐成为制约企业发展的阻力。 1、文化冲突 作为一家全面实施本土化管理的日资企业，新阳从管理层到基层的员工基本都是本土化的中国人，因而无论从管理的风格、员工的普遍
3、价值观上都体现着中国传统文化的特点；另一方面，作为一家全日资代加工企业，一家主要供应商和客户都来自日本的企业，新阳企业文化的形成又不可避免的受到日本文化的影响。 虽然同属于儒家思想影响下的两种民族文化，日本管理文化与中国管理文化所体现出来的员工思维模式和行为方式存在较大的差异。中国人所固有的灵活、应变与日本人的严谨、执着往往会使得他们对于同一件事情产生完全相反的判断，进而产生一些不必要的误会和冲突，且这些矛盾和冲突随着企业的发展而逐步增大。 2、文化变革 随着新阳战略变革的加快，新阳正由爱电集团下属一个的单纯的代加工生产厂向一个集研发、营销为一体的代加工制造商的转变。公司战略的变革使得原有的人
4、力资源体系及旧有的企业文化难于支撑公司新一轮的发展和变化。由此以创新为代表的研发理念和以激情为代表的营销理念需要在新的企业文化理念中得以补充和完善，以使得企业文化真正成为支撑企业战略变革有力武器，支持企业可持续发展的动力源泉。 尽管经过10多年的飞速发展，新阳已经取得了骄人的成绩，但是，在这10多年中，电子代加工行业更在发生翻天覆地的变化，传统的依靠质量取胜的企业理念已经不足以支撑企业更进一步的发展。行业发展的关注点已经从质量取胜逐渐向以质量为根基，以效率和成本为保障的方向发展，由此，新阳企业战略的发展必须是符合行业发展潮流，而企业文化作为企业可持续发展的原动力，必须随企业战略的变革而变化。
5、3、文化衰退 在新阳的创业初期，企业为了生存和发展把时间和精力都放在了产品质量的提升以及工艺和流程的改进上，对于企业文化的关注不够，这就直接导致了新阳在创业阶段所沉淀下来的优秀文化的衰退。 此外，随着企业人数和规模的迅速增大，80后员工的大量加入，外来文化与公司固有文化之间的冲突加剧，在公司固有文化没有进行很好的提炼和继承的情况下，外来文化的进入进一步加剧了原有优秀文化的衰退。 二、跨文化管理企业的文化提炼 新阳跨文化管理的特点及所面临的较为复杂的战略环境决定了新阳在进行文化提炼的时候不能只是单纯的对新阳原有的文化进行传承，还需要从中日民族文化特征及新阳未来的战略发展方向中进行综合的探索和提炼
6、。 1、继承优秀的中日民族文化 民族文化在很大程度上影响着员工的思维意识和行为模式，影响着企业的管理模式，对于具备中、日跨文化管理特征的新阳而言，融合两种民族文化的优秀部分，将日本文化中的敬业、执着、团队意识等融入现有的文化理念体系，以解决现有的文化冲突，实现中、日文化有机的融合是文化提炼的首要任务。 2、传承已有的新阳优秀文化 文化的提炼首先是传承已有的优秀文化。在10多年的发展历程中，新阳积累了许多优秀的文化传统，文化理念，如：付出先行、关爱、客户第一、质量取胜等观念已经深入人心，由此，深入挖掘新阳已有的优秀文化，并在此基础上结合企业的现实情况赋予其更为丰富的文化内涵是文化提炼的工作重点。
7、 3、补充战略发展需要的文化 目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标，达成目标需要战略支持，战略支持需要信念引导。基于此，我们对新阳企业文化的提炼，在传承原有文化，继承优秀的民族传统文化的基础上，根据企业战略发展的需要，补充和强化未来发展需要的文化要素，如：创新、成本、效率理念等，以使得新的文化体系能为战略的发展提供必要的支持。 三、跨文化管理企业的文化落地 1、文化管理化，把支部建设到班组上 作为组织中最小的单位，班组文化的培育是企业文化建设的重点，而班组文化建设也是近年来国内外众多中大型企业所关注的热门。而作为一个人数规模过万的中型企业而言，能否把文化落地到班组中，以培
8、育出优秀的班组文化是判定新阳企业文化能否真正落地的关键。 把支部建在连队上 通过借鉴把“支部建到连上”的做法，新阳创造性的把企业文化支部建到了班组上，通过本部级、部门级、课级到最终班组级的企业文化推进机构的建立，确保每个班组上都有我们企业文化指导员。 把导师值入员工中 一支强大的企业文化导师队伍的建立是企业文化最终得以宣贯到位的保障，由此，我们提出了建立“十百千人”企业文化导师计划，即10名部级企业文化导师， 100名课级企业文化导师，1000名班/组级企业文化导师。通过由部级企业文化导师培训课级企业文化导师，再由课级企业文化导师培训班组文化导师这种层层递进的培训方式确保文化能及时、准确的宣传
9、到每位员工心上。 2、文化体系化，把理念根植于心灵上 企业文化建设必须是虚实结合。自企业文化引入国内后，许多进行企业文化建设的企业在企业文化活动的开展上做了许多实践，但是就如何导入系统化的企业文化实施体系，以使得文化理念真正扎根于员工的内心深处还处于摸索阶段。 普智经盛对于新阳企业文化实施体系的导入按照3大阶段，25项工程，从宣传、培训、活动、研讨、仪式、形象、行为、制度、英模和故事等10大方向进行的深耕细作，以实现企业文化与企业的实际工作、员工的日常工作生活相结合。 3、文化行为化，把文化落实到行为上 文化如何落实到行为一直都是企业文化建设领域的重点和难点，也是广大企业文化从业者所面临的最为
10、头疼的一个问题，因为如果解决不了文化行为化的问题，企业文化无法落地到员工行为的话，企业文化理念就成为了空中楼阁，成为了“中看不中用”的花架子。 对普智经盛企业文化重点研究领域之一的员工关键行为规范，经盛有着自己独特的运作方式，即基于核心价值观的员工行为规范分解和提炼。所谓关键行为规范就是基于企业文化理念所分解出来的具有企业特性的行为特征，关键行为规范区别于一般意义上的基本礼仪规范或是员工一般行为规范，它主要表现在其独特性、操作性和统一性上。 关键行为规范的分解、提炼和落实是塑造特色企业行为，形成统一的员工形象的重要手段，通过行为规范引导员工朝公司核心价值观所倡导的方向努力，最终实现文化成为员工
11、行为的指引和行动的指南。 4、文化制度化，把文化固化到制度上 文化能否获得持续的推动力和强大的执行力关键在于文化能否制度化，而文化制度化的关键也即核心价值观制度化。通过核心价值观的制度化将企业文化固化于制度当中，可以防止文化在制度上的模糊性导致文化和制度都流于形式，文化得不到执行，制度得不到认可。 文化与招聘协同：建立文化关，把好招聘第一关 有什么样的企业文化，直接决定了企业需要招聘什么样的人才，而文化素质测评是把好招聘关口，招聘到符合新阳文化需要的主要手段。由此，我们提出了新阳招聘三关的方式，第一关是文化关，即文化素质的测评；第二关是技能关；第三关是专业关。只有通过了文化关的应聘人员才能继续
12、闯关。 文化与培训协同：进行文化素质培训，提升员工对文化的认知 进行文化素质测评，选对符合企业文化需要的人才只是提升招聘效率，保持公司的主流文化不至于逐渐衰减的第一步，要使得新阳文化为广大的职工所认同，还需要建立完善的企业文化宣贯体系，对于员工的文化素质进行持续的系统化培训，不断强化员工对于新阳文化要素、核心价值观的理解和掌握程度，才能有助于员工更好的去以核心价值观来指引自己的工作，规范自己的行为。 文化与绩效协同：设定文化考核指标，激发员工工作激情 在原有强调绝对定量的KPI指标基础上，融入软性的企业文化指标（CBI）。通过采取KPI和CBI相结合的方式，简化考核过程，强化团队绩效和激励，把职工个人的绩效与部门（团队）绩效和公司绩效融为一体，使得绩效管理真正意义上成为文化制度化的有力武器，成为企业战略目标得以分解和落实的有效工具。 文化与晋升协同：进行文化素质等级考试，把好晋升第一关 要使得企业文化真正的深入到员工内心和落实到行动上，还得从员工的日常行为上进行检验。由此，新阳建立了企业文化等级考试制度，即按照素质模型中的素质描述对员工的日常行为进行的测评。企业文化等级考试制度的建立把企业文化素质测评结果与员工的晋升挂钩起来，使得企业文化成为员工晋升的必备条件。
