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1、薪酬设计案例篇一：薪酬设计案例分析薪酬设计案例咨询背景A食品公司（处于商业保密考虑，本文一律用代码表示）是一家国有控股公 司，近三年以来均以40的速度迅速发展，201年底即将上市，此时，公司领导层 深刻地意识到：借上市机会，对企业进行全面再造，增强企业的核心竞争力，比上 市融资的意义更为深远。为此，特委托北京工业发展咨询公司（以下简称工发）先 对薪酬体系进行重新设计，目的是强化薪资的激励功能，吸引和留住公司的战略性 人才，从而支撑企业快速发展的需要。薪酬体系诊断 通过两周的数据分析和深度，得出了诊断结果，要点如下：1、整体薪酬水平和市场是一种“反向”关系 一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水
2、平，而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平，如下图所示（人民币元/月）：2、收入差距没有拉开从上图曲线走向可以看出，A公司的工资曲线基本上是趋于平滑的，不同等 级岗位之间的差距很小，而市场工资曲线比较陡，关键人才的收入水平明显高于一 般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理 者，但岗位重要性明显有差别，而A公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同 岗等之间的工资差距过小。3、和业绩相关的收入所占比重太小 总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的10，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。通过诊断我们判断，A公司的薪酬体系在很大程度上延续了传统国企的做 法
3、，在考虑A公司企业文化特点和改革阻力的基础上，提出了如下改革思路，作为 A公司薪酬再造的基本原则。1、以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据2、加大业绩工资的比重3、业绩工资的发放要和业绩考核真正实现合理挂钩4、薪资水平要逐步和市场接轨5、遵照分层分类的设计思想，对不同岗位类别区别对待 解决方案要点1、岗位评价 岗位评价是确定岗位在企业中的相对价值的过程。首先对相关人员进行了一 天的岗位评价方面的培训，让大家理解这项工作的重要性和具体的操作方法。本次 岗位评价采用了目前比较通行的要素计点法(point met hod)。评价结束后，得出 了岗位的价值“分数”，大家对评价结果普遍认可。顺便
4、提一下，评价的过程也许 比结果更重要，在改革中不要忽视这一点。最后，根据岗位评价的结果，把A公司的所有岗位划分为3大系列(行政管 理、专业技术、生产操作) 、10个等。然后每等又分出了5至8个级。岗位等的 功能是区分不同岗位的重要性，岗位等下面的级的主要功能是区分不同任职者的能 力和业绩差异。2、薪酬结构A公司原有的薪酬结构比较复杂，各部分工资的功能定位模糊，设计目标含 糊，弱化了激励功能。见于此种情况，工发咨询提出简化工资结构、实施岗位绩效 工资制的建议，其结构如下图所示：对于固定部分和浮动部分的比例问题，咨询组和A公司项目领导进行过多次协商，考虑到方案的平稳过度问题，最后的结果如下表所示：
5、业绩奖金对不同类别 岗位实施相应其工作特点的挂钩办法：高管层实施年薪制，年度考核；其它管理人 员实施季度考核；研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩；生产工人采用计 件奖励的办法。3、绩效奖金的确定要点 个人绩效奖金的确定取决于三个方面，如下图所示：4、工资调整要点 岗位基础工资的调整主要参照物价指数和政府规定的最低工资标准等因素； 绩效奖金总额根据企业的经济效益指标完成情况测算和调整；岗位级的调整根据任 职者的业绩考核结果进行调整。方案顺利实施的配套工作要点 1、尽快建立起高效的业绩管理体系是业绩奖金发挥激励功能的关键。 没有一个合理、高效的业绩管理系统，业绩奖金的计算就会趋于简单化、形
6、式化，相应地，奖金的激励作用就会大打折扣。业绩管理系统包括公司整体、部门 和个人三个层面，其中，个人业绩管理是个难点。2、真正实施方案前的试点工作很有必要 为了确保薪资改革顺利进行，有必要选择一两个单位进行试点，试点过程中 会发现许多意想不到的问题。案例点评 本咨询案例反映的问题应该说比较典型，代表了很大一部分国有传统制造业 共同面临的问题：应对入世后的人才竞争，国企该怎么办？国家经贸委、人事部和 劳动与社会保障部于201年初下了一个关于三项制度改革的文件，其主旨也在于 此。解决方案重点突出了三点：薪酬要和市场接轨、突出岗位在薪酬中的位置、加 大业绩奖金的比例，有一定的实践参考价值，但是，由于
7、企业的基础管理还没有完 全到位，很多配套的东西不健全，要想在现实中落实这些办法，恐怕也不是一蹴而 成的。篇二：公司的薪酬设计案例分析 公司的薪酬设计案例分析 公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空 调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事 处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提 升。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的 体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双 眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然 不灵
8、，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问 题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明 晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确 定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水 平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的 比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。
9、普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要 有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职 位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方 法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门 的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市 场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付 能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不 同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、 公布的薪酬政策
10、。经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成 的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策 的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，公司薪酬方面存在不少问题， 上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为公司 设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从 书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上 来了解一下薪酬设计的具体步骤。一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：一、制定薪酬策略（明确企业的
11、总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作 用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及 高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的 政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设 计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这 两块分开表述。）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统 图及其中所有工作说明与规格等文件。这是上述过程中保证内在公平的关键一步， 要以必要的精
12、确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反 映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金 额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外 在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什 么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是 主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对 应工作的薪资，便
13、保证了企业薪资制度的外在公平性。四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企 业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业 的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内 所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上 的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪 资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的 实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据 的一定规律的
14、。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更 直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确 定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的 职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步 骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评 估及成本控制）企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理， 使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。公
15、司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。 目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着 替他们做一份薪酬设计。第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们 不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但 是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设公司薪酬设计的原则是对内具有 公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内 容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入 职务说明书。进行职务评价
16、根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价 法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确 定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工 作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的 理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技 能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、 工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、 业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上 面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我 们就用因素比较发对公司进行工作评价。下面我们用一个表格来让大家更加形
