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1、全面风险管理实施办法第一章总则第一条 为加强集团公司全面风险管理，促进集团持续健康发展，依据中央企业全面风险管理指引及*集团总公司全面风险管理实施办法相关内容，结合集团公司实际，制订本实施办法。第二条 本办法所称全面风险是指未来的不确定性对集团公司实现经营目标的影响。全面风险管理是指集团公司围绕总体经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中完善风险管理制度，遵循风险管理流程，培育风险管理文化，为实现风险管理总体目标的过程和方法。第三条 本办法适用于集团公司总部及集团公司所属各基层单位。第四条 本办法将集团公司全面风险划分为：战略风险、市场风险、生产风险、安全风险、质量风险、财务风险和法律风险。
2、第五条 全面风险管理基本流程和工作主要内容。(一) 风险管理基本流程图1风险管理基本流程(二) 工作主要内容1、各职能部门和各基层单位应广泛、持续不断地收集与风险相关的内部、外部初始信息，包括历史和未来预测数据信息，并按业务系统建立完善风险信息库。2、按照风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤对初始信息进行风险评估。3、根据自身条件和外部环境，围绕企业经营和发展，确定风险承受度、风险管理标准。4、提出风险控制策略和风险管理解决方案，制定具体管理措施，实施风险管理解决方案。5、及时跟踪风险管理状况和风险监督结果，对风险管理工作进行不断改进与提升。第六条 建立全面风险管理年度工作报告和专项报告制度。
3、集团公司试行风险动态管理，各基层单位每年向集团公司提交完整的全面风险管理年度工作报告，由集团公司企业发展部汇总编制集团全面风险管理年度报告。专项报告可根据集团公司决策需要编制。全面风险管理年度工作报告应包括以下主要内容：1、企业当前的重大风险及其影响；2、风险管理监督评价中发现的主要问题及其管理或改进状况；3、上年度全面风险管理主要工作任务的完成情况；4、下年度全面风险管理主要工作计划。专项报告内容主要体现决策事项的风险点、发生的可能性、预计损失额度和应采取的防范措施。第二章 组织机构及职责第七条 全面风险管理组织机构集团公司设立全面风险管理委员会作为全面风险管理的领导机构，全面风险管理委员会
4、下设风险管理办公室，办公室设在企业发展部。基层单位应成立风险管理实施领导小组，明确其履行的职责。集团公司全面风险管理委员会机构组成见图2。图2集团公司全面风险管理委员会组织机构图第八条全面风险管理职责(一) 全面风险管理委员会主要职责1、制定集团公司风险管理制度和风险管理战略；2、研究审核集团公司重大风险管理解决方案，根据预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整风险管理策略及控制措施；3、审议集团公司年度、专项风险管理报告；4、对集团公司全面风险管理有效性进行评估，提出全面风险管理的改进方案；5、监督指导基层单位全面风险管理工作；6、指导集团公司风险管理文化建设。(二) 职能部门风险管理主要
5、职责企业发展部负责战略风险管理，经营管理部、财务管理部参与战略风险管理，经营管理部、市场部负责市场风险管理，生产管理部负责生产风险管理，安全管理部负责安全风险管理，质量管理部负责工程质量风险管理，财务管理部负责财务风险管理，经营管理部、企业发展部负责法律风险管理。其主要风险管理职责：1、负责对本业务口风险初始信息进行收集整理；2、负责对本业务口查找的风险环节、风险识别和风险要素进行评估；3、提出风险管理策略，制定具体管理措施，规范管理流程和建立内部控制体系；4、指导基层单位相关业务口的全面风险管理工作；5、建立重大风险预警制度、对重大风险进行持续不断的监测，及时上报、发布预警信息，制定应急预案
6、，并根据情况变化调整风险管理策略及控制措施；6、完成业务口风险管理年度工作报告，并及时上报风险管理办公室。(三) 风险管理办公室主要职责1、组织完善集团公司全面风险管理相关制度。2、编制集团公司风险年度报告，并上报风险管理委员会。3、监督检查与指导协调集团公司下属各单位开展全面风险管理工作。4、审查集团基层单位、职能部门提交的全面风险管理相关报告与资料。5、协助政治部共同负责集团公司风险管理文化的宣传和培训。6、办理全面风险管理内外协调工作和领导交办的其他事项。(四) 风险损失等级、应对策略、对应岗位见附表*第十一建设集团有限公司风险防控管理表。第三章 战略风险管理第九条 企业战略风险管理内容
7、：在对现实状况和未来趋势进行综合分析及科学预测的基础上，制定并实施企业使命和目标、企业宗旨、长远发展目标与战略规划以及其他重大事项决策。第十条 企业发展战略制定与实施应关注的风险1、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。2、发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。3、发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及集团公司的生存和持续发展。第十一条 应针对战略风险广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，重点收集以下信息：1、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、国家产业政策
8、变化、建筑业状况；2、科技进步、技术创新的有关内容；3、市场对建筑产品或服务的需求；4、与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性；5、集团公司主要供应商及竞争对手的有关情况；6、与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；7、发展战略和规划以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；8、集团公司曾发生或易发生错误的业务流程或环节。第十二条 对收集的风险管理初始信息和各项重大事项决策进行风险评估，找出影响战略实现的关键因素。根据影响战略实现的关键因素及自身面临的内部环境、风险承受度以及风险偏好来确定战略风险管理策略，主要是风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿、风险控制等。第
9、十三条 根据战略风险管理总体策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标、组织机构、所涉及的管理及业务流程，采取的具体工作措施等。第十四条对由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素造成的重大战略风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案。第四章 市场风险管理第十五条 市场风险管理内容：围绕总体经营目标，认真执行集团公司经营管理规定，完善市场风险管理体系，通过在市场开发、工程承揽全过程的各个环节执行风险管理的基本流程，使市场风险处于可控状态，为集团公司总体经营目标提供有效保证。 第十六条 信息跟踪、工程投标阶段风险管理1
10、、经营管理部建立信息台帐，并负责信息协调和定期更新，避免出现信息重复。信息跟踪单位应准确把握所跟踪项目的性质、类型、建设单位性质及与项目相关的风险因素，明确信息跟踪责任人，制订项目运作措施，提高项目中标率。2、经营管理部结合市场和自身实际情况，对集团公司确定的承接工程筛选标准进行适时调整。对于不满足标准的工程项目，不允许承接，特殊情况下需报集团公司分管领导审批。3、市场开发部按照经营管理规定负责组织工程项目及合作方评审。在工程项目基本情况及竞标条件比较清楚的情况下，由市场开发部牵头尽早进行工程项目评审，以便及时明确该工程投标工作开展方向。4、工程项目评审根据风险类别进行评审，对未达到表1项目风
11、险类别的工程项目，按照经营管理规定附表2工程项目评审表进行评审；对于达到表1项目风险类别的工程项目，按照表1组织评审。按照表1组织对工程项目进行评审前，投标基层单位应首先针对招标项目的具体工程规模、建设手续办理、资金及付款条件、工程造价、项目成本及利润空间等形成评审报告，作为工程项目评审及招标文件评审记录的附件。对于尚未明确具体投标基层单位的工程项目，该工作由市场开发部组织。基层单位、经营管理部、报价中心、财务管理部等相关部门根据需要共同参加评审，市场开发部整理评审纪要并存档。5、在工程项目招标文件发放后，由市场开发部组织相关部门及人员对招标文件进行评审，提出招标文件中存在的主要问题及投标文件
12、应注意的重点。同一个项目，在做完工程项目评审的情况下，若在招标文件发放后，竞标条件与工程项目评审时没有重大变化，市场开发部在报送标书前按照经营管理规定组织招标文件评审；对于招标条件发生重大改变并达到表1项目风险类别的工程项目，市场开发部在报送标书前按照表1组织对工程项目招标文件进行评审。基层单位、经营管理部、报价中心、财务管理部等相关部门根据需要共同参加评审，市场开发部整理评审纪要并存档。6、集团公司报价中心在投标报价编制过程中应做好风险防范工作，投标单位应密切配合，及时向报价中心提供目前市场人工、材料、机械等相关实际市场最新价格信息，参与投标报价决策，按照经营管理规定形成纪要，避免由于投标报
13、价失误给企业造成亏损风险。7、建立投标报价决策分级审批制度，对于项目盈利空间小于5%（含5%）的工程项目，按照表1组织风险评审，报价中心形成会议纪要并存档。8、市场开发部应持续改进完善工程项目评审或招标文件评审制度，严格按照集团公司经营管理规定对工程风险进行事前分析和预控，评审覆盖面应达到100。第十七条 施工合同谈判、签订阶段风险管理1、集团公司经营管理部为建设工程施工合同主控部门，对合同起草、谈判、评审工作全面负责。工程中标后，基层单位应在经营管理部的指导下，进行施工合同的起草、洽谈工作，市场开发部、企业发展部参与重大项目的合同谈判工作。2、按照集团公司经营管理规定做好合同管理工作，规范合
14、同条款、降低合同风险，实现风险规避，按照集团公司经营管理规定做好合同评审工作，评审覆盖面应达到100。表1 项目风险分类及工程项目（招标文件）评审审批情况一览表项目特征类型具体特征标准项目风险类别评审审批人评审参与人1、投标或履约保证金保函建设单位为政府机关、国有或国有控股企事业单位、上市公司的工程项目现金500万元及以上、保函额度2000万元及以上一类总经理主管副总经理、总会计师、市场部负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人现金200-500万元、保函额度1000-2000万元二类主管副总经理总会计师、市场部负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人现金200万元及以下、保函额度1000万元
15、以内三类市场部部长财务管理部负责人、基层单位负责人建设单位为其他类型单位的工程项目现金200万元及以上、保函额度1000万元及以上一类总经理主管副总经理、总会计师、市场部负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人现金100-200万元、保函额度500-1000万元二类主管副总经理总会计师、市场部负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人现金100万元及以下、保函额度500万元以内三类市场部部长财务管理部负责人、基层单位负责人2、垫资施工垫资额度3000万元及以上一类总经理主管副总经理、总会计师、市场部负责人、报价中心负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人1000-3000万元二类主管副总经理总会计师、市场部负责人、报价中心负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人1000万元以下三类市场部部长报价中心负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人3、付款条件付款比例低于70%且合同额在1亿元及以上一类总经理主管副总经理、总会计师、市场部负责人、财务管理部负责人、基层单位负责人低于70%且合同额在5000
