行动学习技术方法论与应用案例

行动学习技术方法论与应用案例010203040506070809聚焦式会话法私董会开放空间未来探索团队共创法世界咖啡鱼缸会议群策群力欣赏式探询010304050607080902常用9种技术0101聚焦式会话法聚焦式会话法O数据层面I理解层面D决定层面R体验层面u聚焦式会话法（FocusedConversationMethod）u聚焦式会话法引导人们经理一种发散与聚焦结合的“发现对话”，帮助人们一起思考；他由一位促动师或者掌握促动技术的领导者、管理者主持，通过提出一系列问题唐与会者回答，这些问题的答案把人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里。提问的技术提问的技术聚焦式会话法聚焦式会话法这是一个自然的思考流程，它：这是一个自然的思考流程，它：n与心智运作的方式相同，从感官认知到采取行动n鼓励运用所有可得的资讯互动学习n容易学习并可马上运用n可在无数情境下适用有效沟通的架构有效沟通的架构聚焦式会话法聚焦式会话法：n让团队中的每个成员能够做贡献n引导两个以上的成员进行有意义的对话n从多元的角度汲取智慧n发掘新的可能性n团结团队成员感 官情 绪思 维行 动聚焦式会话法促动有效沟通聚焦式会话法促动有效沟通开场白开场白欢迎大家内容介绍与目的说明理性目的：想要得到的具体成果 这个团队需要学到什么、了解什么、或决定什么？需要产生什么结果？例如：共识、默契、一份报告伙食对下一阶段的计划感性目的：希望团队经历的体验团队需要体验到什么？例如：兴奋、对新想法感到好奇、无限的可能性结束语反思/评估/感谢/鼓励数据层面数据层面OBJECTIVEOBJECTIVE这些问题得到团队中客观的讯息：n 这些问题从以下的感官所获得：看到的听到的触碰到的闻到的尝到的体验层面体验层面REFLECTIVEREFLECTIVE这些问题引导参与者阐述：n 情绪的反应n 他们对某些事情或话语的感觉：例如什么令他们生气、兴奋、好奇、恐惧等等n 与过去经验的联想理解层面理解层面INTERPRETIVEINTERPRETIVE这些问题强调：n 意义与目的、信仰n 焦点主题的重要性与价值n 参与者在生活中经历过那些故事，被用作讨论时的诠释决定层面决定层面DECISIONALDECISIONAL这些问题指出：n 我们可以做什么n 我们下一步行动n 我们创新的行动步骤n 我们如何开始行动会最好聚焦式会话法设计步骤聚焦式会话法设计步骤u项目进展评估u情境u每个月，团队都会召开例会，第一项议程是评估几个星期以来的项目进展，团队会轮流传阅截至当月的工作报告。每个人都会阅读报告，并把它与原始工作计划进行比较u理性目的u总结项目小组的工作进展，确定任何有助于小组成功的修改方案。u感性目的u推动团队成员对自己的工作承担责任，同时激发人们对未来行动的渴望。u开场白u我们需要总结一下迄今为止的工作进展情况。我们希望大家已经看过整体工作计划和团队的报告。我们来总结一下本月已经取得成绩，并确定是否需要修改计划，以保证项目按进度执行。聚焦式会话法案例1报告中哪些观点和论述引起你的注意？你认为我们还需要共享哪些信息？比较报告和工作计划，我们在哪些方面领先于计划了？我们在哪儿又落后于计划了？数据层面报告中让你感到吃惊的是什么？哪部分的工作进展得比较顺利？哪些地方比预计的要困难？我们在哪里陷入预想不到的混乱或僵局？体验层面主要争论点和主要问题表现在什么地方？我们需要哪些帮助？作为团队，我们需要解决哪些问题？需要什么办法才能维持该项目按计划进行？理解层面要达到预定的目标，我们需要哪些修改？下一步工作是什么？需要谁做下一步的工作？决定层面结束语结束语这次讨论对我们纵观全局，看清我们在其中所处的位置很有帮助，感谢大家的参与！聚焦式会话法案例1聚焦式会话法案例2u年度总结u情境u年底到了，全年的业绩数据统计出来了，你希望和员工总结这一年的经历，并制订明年的计划。u理性目的u总结过去一年的经验教训，以便制定来年的工作策略。u感性目的u肯定成绩，感谢员工的贡献于成长。u开场白u感谢大家在过去一年的贡献，在制订明年的工作策略之前，我们一起来总结一下吧（可用幻灯片回顾一年来的客观数据，如财务信息、销售统计、顾客信息和人力资源状况。过去一年你经历了哪些大事？我们做过哪些项目？你还记得哪些事？例如说过去一年我们曾经经历的重要会议、讨论、或做出的重大决定？数据层面一年中哪些事情让你比较兴奋？什么时候使你感到遭受了挫折和打击？那些事对你有很大的影响？哪些事改变了你的想法或感受？体验层面从进展顺利的项目中，我们学到什么经验？在努力奋斗时期我们学到了什么？回顾过往，你怎样评价我们这一年取得的成绩？理解层面过去一年的经验和学习收获对我们来年的工作有何影响？我们需要做出哪些改变？决定层面结束语结束语我们对过去一年进行了一次非常有意义的回顾，这让我们获得了对共同经历的新认识，相信大家都有同感。我会把这些讨论成果整理并打印出来，再发送给各位传阅。聚焦式会话法案例2聚焦式会话法案例3u研讨会评估u情境u两天的研讨会结束了，你希望带着大家对研讨会进行总结评价u理性目的u帮助团队成员客观的交流，深化研讨会的成果u感性目的u建立团队学习的分为，帮助大家把学到的知识运用于实践中u开场白u两天的研讨会已经结束了，现在让我们来讨论一下我们学到了哪些知识？怎样运用这些知识？u然后我们要决定其他员工是否需要学些这些内容。研讨会都有什么主题？你还记得哪些内容？你大脑中还萦绕哪些具体词语、词组或形象？数据层面哪些变化使你感到激动？什么结果令你吃惊？哪些事情让你困惑？体验层面研讨会对我们的工作方式提出了哪些挑战？研讨会对我们现有的工作给予了哪些肯定？如果让你给研讨会定一个新的标题，会是什么？理解层面我们这个部门可以采纳顾问的哪些建议？哪些人会受到影响？下一步我们可以做些什么？哪些员工需要来学习这些内容决定层面结束语结束语我们这次回顾太棒了，这让我们很快的从理论学习转到了实践的操作，感谢大家的参与与智慧的分享。聚焦式会话法案例3聚焦式会话法案例4制定营销计划u情境u市场营销部打算制定未来三年的市场营销计划，为此，他们举行首次讨论会，回顾前三年的市场项目u理性目的u明确前三年的成功和失败的经验，共享信息。u感性目的u祝贺团队前三年所取得工作成绩，肯定团队的成功经验。u开场白u公司要求我们三年后达到Z点，我们要探讨如何达到这个要求。首先我们要回顾过去三年的工作，看看我们可以从中吸取哪些经验教训，哪些事做得对的，哪些事我们的失误，同事也要感激各位伙伴能够在这三年并肩作战。过去的三年中，你还记得我们工作中的哪些大事？我们的工作伙伴是谁？服务对象是哪些客户？我们曾做过最重大的决策是什么？我们认为哪些可能会失败的，结果却成功了？数据层面过去三年，我们有哪些愉快的经历？我们什么时候是最生气的？哪方面工作我们费力最大？哪些项目进展顺利？为什么顺利？哪些计划运作不良？为什么不顺利？体验层面过去三年我们市场服务的主要成功之处表现什么地方？在过去三年的市场运作过程中，我们学到了什么？市场发展的趋势是什么？团队合作的关键是什么？理解层面未来三年的营销计划必须解决什么问题？市场的哪一领域最能唤起我们的创造力？我们将要面临哪些新挑战？制定计划过程中我们必须要解决的一两个大难题是什么？决定层面结束语结束语这次讨论会很据挑战性，我们认为它为我们制定计划营造了某种合适的气氛，感谢各位伙伴的真诚分享。聚焦式会话法案例4聚焦式会话法案例5u讨论培训视频u情境u小组刚刚看过一个培训视频，团队领导想让大家思考从中获得的体验和感悟。他告诉小组成员看完视频之后将有一个讨论。u理性目的u理解视频的内容。u感性目的u引导小组从看视频的第一印象转到深层次的对话，讨论视频对大家的工作所隐含的意义。u开场白u各位伙伴，我们一起观看了一个视频，现在让我们一起来回顾一下，探讨视频给我们讲带来的气势。你还记得视频中的什么画面？哪些词语/句子引起你的注意？什么画面吸引了你的眼球？数据层面视频的什么地方最能激起你的兴趣？你在哪里最投入？有什么其他的事件或经历让你联想到这个视频中的镜头？体验层面视频中揭示的要点是什么？这个视频的哪些画面影响了你？你从中学到了什么新东西？你想给这个视频加个什么标题？理解层面你觉得这个视频对你未来的工作有何帮助？下一步你打算如何运用？决定层面结束语结束语好，在培训之后分享体会和观点是有益的，感谢大家的智慧分享。聚焦式会话法案例5聚焦式会话法案例6u进行绩效评估u情境u在XX公司，经历每年要对部门中每个人进行绩效评估，评估是一个参与的过程，经理们需要给员工反馈，并从员工那里发现他们的希望和梦想，探询组织如何帮助他们实现这些梦想。u理性目的u检查员工的进步，看看如何为他充电。u感性目的u使员工觉得受到重视和得到信任，激励他们去取得成功。u开场白u我想你到了做绩效评估的时候了，我们有段时间没在一起谈话了，我想看看你做得如何，以及我们如何能实现你工作中的希望。自从我们上次谈过之后，你的工作进展如何？在这段时间里，你的岗位说明发生了什么变化？数据层面你最值得骄傲的成就是什么？你最大的一个挫折是什么？体验层面你认为你最重要或最有意义的贡献是什么？在迈向这些目标的过程中，你可能会在哪里碰到阻力或困难？根据你想完成的目标，你发现组织中对你最有帮助的是什么？理解层面你自己，“下一步”的行动是什么？为了实现下一步的关键行动，你需要哪些资源？决定层面结束语结束语这类对话对我来说很珍贵，希望对你也有帮助。你觉得有需要深入谈谈这些问题的时候，请随时与我联系。聚焦式会话法案例6聚焦式会话法过程指引聚焦式会话法过程指引u适当的会场布置u围桌而坐/人们彼此有目光接触/环境优美。u第一轮问题u让每个参与者回答第一个问题。u可以这样问：“第一个问题从小王考试，绕桌子轮流回答。小王，哪些问题引起你的注意？”u小王回答后，看下一个人，等候回答。要求回答流利而且简洁。告诉大家不要卖弄或者作演讲，等一会再对回答和建议进行讨论。u如果你猜测某人因为怕犯错误而不敢讲话，你可以说：讨论中没有错误答案。u如果参与者认为与人分享显而易见的东西简直太幼稚，想马上对谈话主题发表意见，或者迅速决定怎么解决问题，或者受谈话主题启发提出一些看法。你必须帮助群体成员处理数据层面问题。u假如参与者直接谈论抽象的反思，你可以重复一遍问题或者把问题再澄清一下。u随后的问题u接下来的问题是留给全组成员的。你要说明第二个问题谁都可以回答。u你可以说：“现在，大家随便发言。”也就是说，你不必按次序绕桌子转，大家随便回答。聚焦式会话法过程指引聚焦式会话法过程指引u如果有争论u提醒大家互相尊重各自的观点，每个人都有智慧，也都握有拼图板中的一块。u接着问是否还有其他看法。u一旦有人提出相反的意见打断发言人，叫他等第一个发言人结束后再发言。u第一个说完后，叫第二个陈述反对意见，但不要争论。u促动师陈列两个想法的回答，成为问题的同等回单，然后重复原来的问题叫别人回答或者进行下一个问题。u如果人们对别人的回答横加阻拦u试着说“我理解你的想法，可是我不清楚这和问题的关系。我知道你不赞成小张。那么告诉我你的想法。”u让他们回答问题，然后继续说话。u讨论跑题时u如果你感到有人偏离了主题，先肯定他讲的内容很有意义，很重要，也是大家关注的。u然后，简要重述到目前为止小组成员就问题而作发言。u你可能要重复问题，或者题外话意味着该讨论下一个问题了。u回答很长很抽象时u如果有人发表很长而且晦涩抽象的发言，你可以要求他举出一些具体的例子，如“小李，我想知道你是否可以换一种方式谈这个问题，或者请你举一个具体的例子来说明。”02团体共创法团体共创法v所谓大嗓门效应，就是小组研讨所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。言的机会。v通常的大嗓门包括领导、专家、通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向人员、有负面情绪的人员个性外向人员、有负面情绪的人员等。等。v为避免个别人控制会议，让所为避免个别人控制会议，让所有小组成员在规定的时间内都独有小组成员