人力资源管理师二级复习笔记简单题及论述题)

《企业人力资源管理师二级》目录 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 第二单元 企业组织结构的变革 第三单元 工作岗位设计 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 第三单元 企业人力资源需求的结构预测 第四节 企业人力资源供给预算与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 第五节 人力资源管理制度规划 第二章 招聘与配置 第一节 员工素质测评标准体系的构建 第二节 应聘人员笔试的设计与应用 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序 第二单元 结构化面试的组织与实施 第三单元 群体决策法的组织与实施 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程 第二单元 无领导小组讨论的题目设计 第五节 企业人力资源的优化配置 第三章 培训与开发 第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计 第二单元 企业年度培训计划的设计 第三单元 企业员工培训计划的实施 第二节 培训课程设计与资源开发 第一单元 培训课程体系的开发与管理 第二单元 企业培训资源的开发与利用 第三节 管理人员培训与开发 第四节 员工培训效果评估 第一单元 培训评估方案设计与实施 第二单元 培训评估指标与标准设计 第三单元 员工培训评估方法与应用 第四章 绩效管理 第一节 绩效考评指标与标准设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 第二单元 绩效考评标准的设计 第三单元 关键绩效指标的设计与应用 第二节 绩效监控与沟通 第一单元 绩效监控与辅导 第二单元 绩效沟通 第三节 绩效考评方法应用 第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的绩效考评 第四单元 考评结果的反馈与应用 第五单元 绩效管理系统总体评估 第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 市场薪酬调查 第二单元 薪酬满意度调查 第三单元 岗位分类与分级 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度的设计 第二单元 宽带薪酬体系设计 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 第三节 薪酬计划的制订 第四节 企业补充保险管理 第六章 劳动关系管理 第一节 劳务派遣用工管理 第二节 工资集体协商 第三节 劳动安全卫生管理 第四节 企业劳动争议处理 《企业人力资源管理师二级》问答 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计 【能力要求】 一、 组织的职能设计 组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计， （一） 组织职能设计的步骤 1、 职能分析 根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。 2、 职能调整 调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。 3、 职能分解 职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。 （二） 组织职能设计的方法 1、 基本职能设计 企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计，一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。 2、 关键职能设计 关键职能是由企业的经营战略决定的。 关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。 一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。 二、 组织的部门设计 企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。 （一） 部门纵向结构的设计 部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计 1、 管理幅度的设计方法 这两种方法都需要耗费较多人力和物力，仅适用于中高层管理幅度的设计。 （1） 经验统计法 是一种简单而易于操作的设计方法。但是照搬其他企业的管理幅度标准，难免与本企业的实际情况不相符，会影响到科学性和有效性。 （2） 变量测评法 20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航空公司提出了本设计方法。 采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。具有复杂而难以分析计算的特点。 主要影响管理幅度的因素包括： 第一， 工作的性质 第二， 人员素质状况 第三， 管理业务标准化程度 第四， 授权的程度 第五， 管理信息系统的先进程度 2、 管理层次的设计方法 步骤如下： （1） 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。 （2） 有效的管理幅度与管理层次成反比。 （3） 选择具体的管理层次。 （4） 对个别管理层次做出调整。 （二） 部门的横向结构设计 部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法： 1、 从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为： （1） 自上向下法 （2） 自下向上法 （3） 业务流程法 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（最早：泰勒） 2、 按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括： （1） 按人数划分法 （2） 按时序划分法 是最早的划分部门的方法之一，通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门、电信部门等组织的基层部门设置。 （3） 按产品划分法 （4） 按地区划分法 多用于大的集团公司和跨国公司。 （5） 按职能划分法 易导致所谓的“隧道视野”现象：形成经理导向，关注部门目标。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。 （6） 按顾客划分法 这一部门与其他部门的协调极为困难。 （三）企业各个管理和业务部门的组合方式 1、 以工作和任务为中心的部门组合方式 包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 优点：具有明确性和高度稳定性， 缺陷：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。 在企业规模较小时及外部环境变化不大时，能够保证企业总体目标的实现及适应环境的要求 当企业规模较大时及外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，适应性下降。 因此，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 2、 以成果为中心的部门组合方式 包括：事业部制、超事业部制和模拟分权制等 事业部制：一般在大型企业中采用，既有高度的稳定性，又有较强的适应性。适用于规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 3、 以关系为中心的部门组合方式 包括：多维立体组织模式、流程型和网络型组织等。 对企业组织的流程进行再造，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式。 第二单元 企业组织结构的变革 【能力要求】 一、 企业组织结构变革的程序 （一） 组织结构诊断 1、 组织结构调查 （1） 工作岗位说明书 （2） 组织体系图 （3） 管理业务流程图 包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 2、 组织结构分析 主要有三方面： （1） 内外环境引起的企业经营战略和目标的改变： （2） 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位 （3） 分析各种职能的性质及类别 3、 组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： （1） 决策影响的时间 （2） 决策对各职能的影响面 （3） 决策者所需具备的能力 （4） 决策的性质 4、 组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生关系？ 要求别人给予何种配合和服务？ 它应对别的单位提供什么协作和服务？ （二） 实施结构变革 1、 企业组织结构变革的征兆 （1） 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加，顾客意见增多，缺少新产品，新战略等 （2） 组织结构本身病症的显露，例如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大，扯皮增多、人事纠纷增加等 （3） 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等 2、 企业组织结构变革的方式 （1） 改良式变革 如局部改变某个科室的职能、新设一个职位等 （2） 爆破式变革 短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等 （3） 计划式变革 如企业组织结构的整合 现代组织设计理论主张尽量采用这种方式 3、 排除组织结构变革的阻力 表现生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵和敌对行为等 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施： (1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。 （三） 企业组织结构评价 一、 企业组织结构的整合 （一） 企业结构整合的依据 （二） 新建企业的结构整合 （三） 现有企业的结构整合 企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来： 1、 各部门间经常出现冲突 2、 存在过多的委员会 3、 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者 4、 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 （四） 企业结构整合的过程 1、 拟定目标阶段 2、 规划阶段 3、 互动阶段 执行规划阶段 4、 控制阶段 为保证目标和规划的最终实现，对某些人不合作的倾向进行有效的控制。 二、 企业组织结构整合应用实例 第三单元 工作岗位设计 【能力要求】 一、 岗位设计的基本方法 （一） 传统的方法研究技术 方法研究的具体工作步骤： 1、 选择研究对象 2、 用直接观察方法记录全部事实 3、 分析观察记录的事实，找出改善的方案 4、 通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法 5、 贯彻执行新方法 方法研究的具体应用的技术，包括： 1、 程序分析 （1） 作业程序图 （2） 流程图 （3） 线图 （4） 人-机程序图 （5） 多作业程序图 （6） 操作人程序图 2、 动作研究 动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计三个方面： （1） 人体的利用 （2） 工作地布置和工作条件的改善 （3） 工具和设备的设计 （二） 现代工效学的方法 现代工效学所研究的对象和内容，主要包括以下9个方面： 人体测量的方法和标准； 劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究； 劳动者劳动强度与能量代谢问题； 劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究； 人的感知特征和反应特征研究； 显示装置与控制系统设计原理与标准研究； 作业环境研究； 人机环境系统研究； 劳动安全与心理卫生问题研究 （三） 其他可以借鉴的方法 工业工程的功能具体表现为： 1、 规划 2、 设计 3、 评价 4、 创新 二、 岗位工作扩大化与丰富化设计 （一） 岗位工作扩大化的设计方法 1、 岗位宽度扩大法 （1） 延长加工周期 （2） 增加岗位的工作内容 （3） 包干负责 2、 岗位深度扩大法 （1） 岗位工作纵向调整 （2） 充