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1、中级中级经济师工商管理学习笔记 中级中级经济师工商管理学习笔记第一章第一节公司战略概述一、公司战略特性与战略管理办法(一)公司战略特性与层次公司战略定义：是指公司在市场经济竞争激烈环境中，在总结历史经验，调查现状，预测将来基本上，为谋求生存和发展而作出公司长远性、全局性谋划。1、公司战略特性(1)全局性与复杂性：公司战略依照总体发展需要制定，追求整体效果;全局是由若干局部构成，战略制定、实行和评价是个复杂系统工程。(2)稳定性与动态性：公司战略着眼点是将来，需要考虑长远运用；如果环境发生了变化，公司战略要做出修改。(3)收益性与风险性：公司战略可以带来显性或隐性收益;环境动态性增强，不拟定性因
2、素增多，战略实行具备风险性。2、公司战略层次(常考点)(1)公司总体战略：以公司整体为研究对2象，研究整个公司生存和发展基本问题。例如：多元化总战略，某公司有家电行业，房地产行业，食品行业等(2)公司业务战略，竞争战略或事业部战略：以公司某个特定经营单位为研究对象，研究公司某个特定经营单位战略筹划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。(3)公司职能战略：在特定公司职能部门领域内制定或实行战略。例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。真题：公司战略分若干层次，详细由(A B D)构成。A、公司总体战略B、公司业务战略C、公司发展战略D、公司职能战略E、公司
3、产品战略真题：某食品生产公司决定进军家电业，该公司这项战略属于(D)。3A、公司业务战略B、公司职能战略C、公司竞争战略D、公司总体战略真题：某日化生产公司为了提高牙膏产品在市场中竞争地位，加大小朋友牙膏投资和研发力度，不断开拓小朋友牙膏市场。从公司战略层次分析，该公司此项战略属于（）。A、公司总体战略B、公司业务战略C、公司营销战略D、公司职能战略参照答案：B解析：考场公司战略层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型题目，依照题意，小朋友市场应当属于公司业务层次，因此选取业务战略。（二）公司战略管理内涵1、定义：指公司战略分析与制定，评价与选取以及实行与控制，使公司可以达到其战略目的
4、动态管理过程。2、基本任务：实现特定阶段战略目的43、最高任务：实现公司使命二、公司战略制定（新增内容）（一）拟定公司愿景、使命与战略目的1、公司愿景定义：是由公司内部成员所制定，借由团队讨论，获得公司一致共识，形成人们乐意全力以赴将来方向。-“我是谁？”公司愿景涉及核心信奉和将来前景两某些。华为公司公司愿景：丰富人们沟通和生活2、公司使命定义：公司主线性质与存在理由。-“公司任务是什么？”公司使命定位涉及三个方面：（1）公司生存目定位；（2）公司经营哲学定位；（3）公司形象定位华为公司公司使命：聚焦客户关注挑战和压力，提供有竞争力通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值3、公司战略目的定义
5、：指公司在一定期期内沿其经营方向所预期达到抱负成果。例如，用某一种详细数字（相对数或是绝对数）来表达。5某某公司销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有份额达到百分值多少。真题：公司愿景重要涉及（）。A、核心信奉和将来前景B、核心信奉和公司哲学C、公司哲学和公司定位D、将来前景和公司定位参照答案：A解析：考察公司愿景构成某些。（二）准备战略方案在分析公司内外部环境并拟定公司战略目的后，公司管理者将与公司战略专家及其关于人员参加战略方案规划，即实现战略目的详细行动筹划。（三）评价和选取战略方案决策者通过对制定几种方案进行评价和比较后，从中选取一种比较满意战略方案。三、公司战略实行（一）实
6、行环节（考点：首要环节）1、战略变化分析2、战略方案分解与实行3、战略实行考核与勉励（二）实行模式（常考点）61、指挥型：制定者向公司管理人员宣布公司战略，强制下层管理人员执行（第5题）2、转化型：从指令型转变过来，注重运用组织构造、勉励手段和控制系统来增进战略实行。3、合伙型：决策范畴扩大到高层管理中，调动了高层管理者积极性和创造性。4、文化型：决策范畴扩大到公司较低层次，力图使整个公司人员都支持公司目的和战略（第4题）5、增长型：战略从基层单位自下而上产生（第5题）真题：公司高层领导拟定战略后，向管理人员宣布公司战略，然后强制管理人员执行，这种战略实行模式为（A）模式。A、指挥型B、转化型
7、C、文化型D、增长型真题：公司在战略实行过程中，进一步宣传发动、使所有人员都参加并且支持公司目的和战略，这是（D ）战略实行模式。7A、指挥型B、转化型C、合伙型D、文化型真题：公司战略从基层单位自下而上地产生，并加以推动和实行。这种战略实行（D ）模式。A、指挥型B、转化型C、合伙型D、增长型四、公司战略控制（一）战略控制原则（考点）：“一保三适”1、保证目的：通过执行战略筹划保证战略目的实现2、适度原则：控制切忌过度，保持与目的一致性，保持实行方向对的3、适时控制：选取对的时机对战略进行修正4、适应性：应视不同业务范畴、工作特点制定不同控制原则和方式（二）战略控制流程：“定原则，量绩效，8
8、查成果，取办法”1、制定绩效原则：控制原则在战略筹划指引下建立，是测评实际绩效和预期绩效尺度2、衡量实际绩效：将公司实际绩效与控制原则进行比较，看实际绩效与否符合原则，以便采用有效办法。3、审查成果：发现战略实行过程中与否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题重要过程。4、采用纠偏办法：对于存在偏差战略，要采用一定办法。（三）战略控制办法（考点）1、杜邦分析法：基于财务指标战略控制办法。运用几种重要财务比率之间关系来综合分析公司财务状况，从财务角度评价公司绩效和战略实行状况。2、平衡计分卡：将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值一种新型绩效评价办法。重要内容如下：（1）财务层面：与获利
9、能力关于，重要有营业收入、资本报酬率、经济增长值等。9(2)顾客层面：将竞争顾客和市场，以及业务单位在这些目的顾客和市场中华人民共和国衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客赚钱率，以及在目的市场中份额。(3)内部经营流程方面：管理者要确认组织擅长核心内部流程，以吸引和留住目的细分市场顾客，并满足股东对卓越财务回报。(4)学习与成长层面：普通指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。真题：平衡计分卡将组织战略贯彻为可操作衡量指标和目的值，平衡计分卡设计涉及()等内容。A、财务层面B、顾客层面C、生产层面D、内部经营流程层面E、学习与成长层面参照答案：A B D E解析：考察平衡积分
10、卡内容，涉及四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面103、利润筹划轮盘：重要应用于战略业绩目的制定和战略实行过程控制战略管理工具。由三某些构成，重要是利润轮盘，钞票轮盘，净资产收益率轮盘。真题：公司普通运用各种当代化控制办法进行战略控制。运用杜邦分析法旨在进行（0。A、质量控制B、进度控制C、财务控制D、工艺控制第二节公司战略分析本节重要内容：公司外部环境分析、内部环境分析及公司综合分析重要办法本节重要考点：PEST法，行业生命周期，五力模型，核心竞争力，价值链，波士顿矩阵法，SWOT法一、公司外部环境分析（一）宏观环境分析：PEST分析法P：政治环境：利比亚国家战争中
11、中华人民共和国公司损失比较大E：经济环境：经济危机11s：社会文化环境：国内出口到伊斯兰教国家产品（伊斯兰教协会标志）T：科技环境：3 G手机、索尼公司W a l k m a n随身听、（二）行业环境分析（常考点）1、行业生命周期（常考点）周期特点应对方略形 成 较 多 小 公 司，竞期 争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传行业产品完善，成长市场迅速扩大，期 销 售 额 和 利 润 迅速增长市场营销和生产管理成为核心职能市场趋于饱和，销售额难以增成 熟 长，竞争激烈，成本控制和市场营销期 合并、兼并大量 有效性成为核心因素浮现，小公司退出12市场萎缩，行业衰 退 规 模 缩 小，
12、竞争期 也 很 残 酷，进入放弃战略或清算战略“夕阳行业”考点：四个阶段（多选题）、每个阶段特点（单选题）、每个阶段采用战略（单选题）记忆窍门：大“几”字图真题：从行业生命周期各阶段特点来看，行业产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内公司销售额和利润迅速增长，则该行业处在（B）oA、形成期B、成长期C、成熟期D、衰退期2、行业竞争构造分析：五力模型（常考点）以娃哈哈纯净水为例（1）新进入者威胁：进入市场障碍重要涉及规模经济、产品差别、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配成本劣势、自然资源、地理环境等方面。（2）代替品威胁：代替品价格越低，质量越13好，顾客转
13、换成本越低，代替品所能产生竞争压力就越大。可以通过代替品销售增长率，代替品厂家生产能力与赚钱扩展加以描述。(3)供应者谈判能力：供应者可以通过提价、减少价格或服务质量来影响公司。(4)购买者谈判能力：通过压价、规定提供更好质量和服务，使竞争者互相倾轧，买方可以极大影响公司。(5)行业间既有竞争力：既有公司之间竞争经常体现为价格、广告、产品简介、售后服务等方面。记忆窍门：记图，上下一对，左右一对，中间一种真题：进行产业竞争性分析时除了要考虑产业内既有公司之间竞争限度外，还要考虑(A B D E )oA、潜在进入者威胁B、代替品威胁C、市场价格水平D、供方讨价还价能力E、买方讨价还价能力143、战
14、略群体分析群体内竞争：宝洁公司和联合利华公司群体间竞争：宝洁公司和联合利华公司VS纳爱斯集团和立白集团二、公司内部环境分析（常考点）（一）公司核心竞争力分析1、定义：一种公司可以长期获得竞争优势能力，是公司所特有、可以经得起时间考验、具备延展性，并且是竞争对手难以模仿技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、评价原则：占用性、持久性、转移性、复制性（二）价值链分析（常考点）1、价值链定义：公司每项生产经营活动都是为顾客创造价值经济活动，那么，公司所有互不相似但又互相联系价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值一种动态过程。2、价值链要素：（价值链模型以教材为主）辅助活动-基本职
15、能管理、人力资源、技15术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析真题：公司价值链由主体活动和辅助活动构成，下列公司活动中，属于主体活动是（0。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵依照市场增长率和市场份额两项指标，将公司所有战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析公司产品竞争力，为科学选取公司战略提供参照。业务增长率（钞票流出）（1）幼童：业务增长率高，市场占有率低。采用相应战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增长率高）（2）明星：业务增长率高，市场占有率高。采用相应战略为投资战略
16、。16(3)瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采用相应战略为清算、转向、放弃战略。(4)金牛：业务增长率低，市场占有率高。采用相应战略为保持战略。记忆窍门：横轴-市场占有率(钞票流入)纵轴一一业务增长率(钞票支出)真题：在波士顿矩阵分析工具中，代表产品业务增长率高、市场占有率低区域是(A)oA、B、C、D、幼童区明星区瘦狗区金牛区真题：在波士顿矩阵中，幼童区产品特性是()。A.业务增长率比较低,B.业务增长率比较低,C.业务增长率比较高,D.业务增长率比较高,参照答案：C市场占有率比较高市场占有率比较低市场占有率比较低市场占有率比较高解析：考察波士顿矩阵幼童业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高;瘦狗业务：双低;金牛业务：市场占有率高。17三、公司综合分析（S W O T 分析法）定义：S W O T 分析办法是一种公司综合分析办法，运用它可以将公司外部环境和内部环境互相结合，从而可以以一种“匹配”观念形成相应战略。其中，S 代表stre n g th（优势），W代表 w e a k n e ss（弱势）,0 代表 opportun i ty（机会），T 代表th re a t（
