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1、全员预算管理的实践与体会全员预算管理的实践与体会 全员预算管理讲座课件第一页，编辑于星期一：二十点 五十六分。失败者不是没有行动前的计划，而是缺乏计划前的行动；成功者一定更关注计划前的行动，使计划更具有指导性。（亚洲首富李嘉诚是怎样做投资计划前行动的：用99%的时间考虑失败。）前 言第二页，编辑于星期一：二十点 五十六分。调调 研研行动行动计划计划行动行动实实 施施第三页，编辑于星期一：二十点 五十六分。预算的重要性就在于此：缺乏预算前行动的预算只能是应付领导的预算；在大量调研工作基础上形成的预算才是真正指导工作的预算。第四页，编辑于星期一：二十点 五十六分。汇汇 报报 提提 纲纲 预算管理的
2、现状12全员预算管理的概念 全员预算管理注意事项 4 几点体会53全员预算管理实践第五页，编辑于星期一：二十点 五十六分。一、预算管理的现状一、预算管理的现状第六页，编辑于星期一：二十点 五十六分。现状之一：观念错误。多数医院的预算是财务人员的事情，这种观念是错误的，预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。（财务预算不只是收入预算，还包括资源配置预算。明年买多少设备财务科长说了算吗？正因为说了不算，很多预算才成为一张废纸。）第七页，编辑于星期一：二十点 五十六分。多数医院的财务预算与决算相差巨大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院
3、实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务部主任一晚上加班“编”出来的。（问题的关键是首先我们财务人员对预算管理的认识不到位，别人就更认识不到位。）现状之二：预算与实际脱节。因为预算是编造的，所以过程和结果都不可能完美。因为预算是编造的，所以过程和结果都不可能完美。第八页，编辑于星期一：二十点 五十六分。很多医院的预算重视收入增长率，重视自身的GDP总量，忽视收入结构，忽视成本控制，忽视资源利用效率，忽视投资收益率，有好高骛远的攀比心态，与倡导绿色GDP的提议相背离。（只强调收入数量，不关注收入质量。）现状之三：重收入轻成本。第九页，编辑于星期一：二十点 五十六分。责任不清，没有奖惩，缺乏约束力
4、，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。现状之四：没有与奖惩挂钩。第十页，编辑于星期一：二十点 五十六分。二、全员预算管理的概念第十一页，编辑于星期一：二十点 五十六分。是指对未来资源配置的规划。预预 算算预算管理预算管理是一种管理方法是一种管理方法两者关系：适当的工具正确的方法管理目标管理目标=+是一种管理工具是一种管理工具是指对未来资源配置规划制度化。第十二页，编辑于星期一：二十点 五十六分。全面预算全面预算管理管理全面预算管理的对象是“事”，是指全部的收支事项，是平面管理。全员预算全员预算管理管理是指全员参与的全面预算管理。管理。管理对象
5、是人对象是人+事，是立体管理。事，是立体管理。第十三页，编辑于星期一：二十点 五十六分。全员参与全员参与全程控制全程控制全面预算全面预算全方位考核全方位考核特点特点上到院长，下到一般职工，每个人都有预算上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标。指标。对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题。查找问题，解决问题。全部的收支指标及相关管理指标都分解全部的收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人，并装订成到科室或部门，明确责任人，并装订成册。
6、册。将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。全员预算管理有四个主要特点：没有享受特权的人不留死角履行告知义务秋后算帐第十四页，编辑于星期一：二十点 五十六分。全员预算管理的目的：弥补医院经营管理的短板，打造升级版的医院经济。第十五页，编辑于星期一：二十点 五十六分。加速床位周转增加病人加速床位周转增加病人加速床位周转增加病人加速床位周转增加病人扩大床位增加病人扩大床位增加病人扩大床位增加病人扩大床位增加病人增加工作量增加收入增加工作量增加收入增加工作量增加收入增加工作量增加收入提高收费水平增加收入提高收费水平增加收入提高收费水平增加收入提高收费水平增加收入精细化管理精细
7、化管理靠卖药提高补偿能力靠技术提高收入含金量靠技术提高收入含金量大收大支大收大支内涵建设内涵建设盲目扩张盲目扩张旧旧旧旧 版版版版升级版升级版升级版升级版第十六页，编辑于星期一：二十点 五十六分。全员预算管理年终业绩考核的标准年终业绩考核的标准(明确奖罚明确奖罚)经济工作的总抓手经济工作的总抓手（两条线）（两条线）医院奋斗目标的具体化医院奋斗目标的具体化（明确责任）（明确责任）转变经济增长方式的平台转变经济增长方式的平台（管理需要）（管理需要）协调各部门的重要手段协调各部门的重要手段（明确分工）（明确分工）全员预算管理的作用具体表现在以下几个方面：控制日常经济活动的工具控制日常经济活动的工具（
8、管理工具）（管理工具）优化二次资源配置的重要措施优化二次资源配置的重要措施（投资决策）（投资决策）第十七页，编辑于星期一：二十点 五十六分。三、全员预算管理实践第十八页，编辑于星期一：二十点 五十六分。预算预算设计设计预算预算编制编制预算预算控制控制预算预算考核考核 我院全员预算管理在医院预算管理委员会领导下实施，由财务部牵头组织，全院各科室协作。共分四个步骤：第十九页，编辑于星期一：二十点 五十六分。要与医院的发展规划要与医院的发展规划相衔接相衔接固定资产投入、学科建设投入、收固定资产投入、学科建设投入、收入增幅等要与医院的总体发展规划入增幅等要与医院的总体发展规划相衔接，不能出现相衔接，不
9、能出现“两张皮两张皮”现象。现象。要经过自上而下、自下而上的多要经过自上而下、自下而上的多次反复修改，各部门都要明白自次反复修改，各部门都要明白自己的任务和责任。可以提意见，己的任务和责任。可以提意见，但要个人服从组织，部门服从整但要个人服从组织，部门服从整体。体。要与医院的管理思要与医院的管理思路相衔接路相衔接要广而告之要广而告之全员预算管理是一种动态的管理平台，全员预算管理是一种动态的管理平台，不局限于财务管理，要根据管理的需不局限于财务管理，要根据管理的需要，把各种管理要素融入其中，目的要，把各种管理要素融入其中，目的是补齐管理短板。是补齐管理短板。预算设计是全员预算管理的起点，有好的开
10、始就成功了一半。所以，预算设计很重预算设计是全员预算管理的起点，有好的开始就成功了一半。所以，预算设计很重要。预算设计要考虑以下因素：要。预算设计要考虑以下因素：1、预算设计度度面面接地气接地气第二十页，编辑于星期一：二十点 五十六分。收入预算收入预算设备购设备购置预算置预算支出预算支出预算收支结收支结余预算余预算管理指管理指标预算标预算工作量工作量预算预算2、预算编制预算编制大体分六类预算指标预算编制大体分六类预算指标六类六类预算指标预算指标第二十一页，编辑于星期一：二十点 五十六分。主要针对临床医技科室。基础增长率为5%(物价因素)，关注重点是卫生资源配置情况。严禁依靠提高收费水平或乱收费
11、增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。责任科室绩效办。第一类：收入预算第二十二页，编辑于星期一：二十点 五十六分。支出预算管理两个关注点：一、管理的主要内容是变动成本中的“可控成本”；二、明确责任主体。第二类：支出预算第二十三页，编辑于星期一：二十点 五十六分。全部人员经费支出控制在总收入的30%以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额，考核后发放。责任科室-财务部、绩效办主要控制三类支出：人员经费支出、非医疗性支出、预算外支出：人员经费支出：第二十四页，编辑于星期一：二十点 五十六分。指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。非
12、医疗性支出实行定额、定向、定人管理，是一种很有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控制。责任科室资产办、招标办、财务部、后勤服务部、设备科、绩效办非医疗性支出：第二十五页，编辑于星期一：二十点 五十六分。预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低，预算外支出过多说明管理存在一定的随机性，管理优秀的医院其预算外支出仅限于特殊情况。因此，应该尽量减少预算外支出。预算外支出按项目管理，大额支出必须社会中介参与审核。责任科室-审计科、招采中心、财务部及相关科室预算外支出：第二十六页，编辑于星期一：二十点 五十六分。根据上年实际结余、收入
13、增长情况等相关要素确定科室结余。根据新会计制度的要求，医院总的收支结余原则上控制在5%以内。责任科室-财务部、绩效办及各临床医技科室主任。第三类：收支结余预算第二十七页，编辑于星期一：二十点 五十六分。根据科室的上年工作量以及科室服务半径和辖区人口为依据确定科室工作量预算指标。原则上科室工作量增幅不低于5%。责任科室-医务部、门诊部及相关科室主任。第四类：工作量预算第二十八页，编辑于星期一：二十点 五十六分。统计资料 提供提供20.5亿（每人每年看亿（每人每年看1.6次门诊）的门诊服务和次门诊）的门诊服务和9708万（住院率万（住院率7.5%）人次的住院服务，）人次的住院服务，公立医院占全国医
14、疗服务总量不到公立医院占全国医疗服务总量不到90%。公立医院公立医院13542家家床位共床位共324万张万张人员共人员共398万万占全国医院数占全国医院数62%全国床位数全国床位数88%全国人员数全国人员数88%第二十九页，编辑于星期一：二十点 五十六分。科主任如何分析市场10万人口的社区：年门诊量：10万1.6=16万；年住院量：10万7.5%=7500人次；分析：有了参照物，看看自己如何开拓市场？第三十页，编辑于星期一：二十点 五十六分。这是我院全员预算管理的重要内容之一，也是医院转变经济增长方式，提高经济运行质量的核心指标。管理指标包括：第五类：管理指标预算患者自患者自负率负率平均住院天
15、数药占比药占比耗占比耗占比管理指标的确定必须带有强制性，单靠协商很难做到。第三十一页，编辑于星期一：二十点 五十六分。上述管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。责任科室-医务部、质管办、财务部、医保办、药学部、绩效办药占比预算药占比预算平均住院日预算平均住院日预算耗占比预算耗占比预算自负率预算自负率预算第三十二页，编辑于星期一：二十点 五十六分。新一届中国新一届中国政府的目标政府的目标公立医院公立医院的发展目标的发展目标打造升级版打造升级版的医院经济的医院经济升级版的升级版的中国经济中国经济升级版的升级版的医院经济医院经济转
16、变经济增转变经济增长方式是医长方式是医院经济管理院经济管理者的第一要者的第一要务务转变经济增长方式是必然选择转变经济增长方式是必然选择转变经济转变经济增长方式增长方式第三十三页，编辑于星期一：二十点 五十六分。以某医院为例，2013年的药品费和卫生材料占总支出的比例为57.24%（2012年为60.18%），药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%（2012年为59.63%）。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理（欧美国家的公立医院物化劳动占20-30%，活劳动占70-80%）。所以，优化收入结构，转变经济增长方式是大势所趋。举 例第三十四页，编辑于星期一：二十点 五十六分。转变经济增长方式的举措转变经济增长方式的举措举措以收费水平、患者自负率作为评价以收费水平、患者自负率作为评价转变经济增长方式的重要评价指标转变经济增长方式的重要评价指标以控制医院发展规模和收入增幅作为以控制医院发展规模和收入增幅作为转变经济增长方式的基础和前提转变经济增长方式的基础和前提以缩短平均住院天数，降低药占比、以缩短平均住院天数，降低药占比、耗占比作为转变经济增长方式的主要
