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1、)预算编制与跟踪预算编制与跟踪1第一页，编辑于星期二：十二点 四十分。第一章第一章控制与预算控制与预算2第二页，编辑于星期二：十二点 四十分。目标(1)效绩的衡量(2)奖罚(3)第一方面：效绩第一方面：效绩行动计划(1)驾驶的仪表板(2)调整行动(3)第二方面：驾驶第二方面：驾驶预算(1)实际情况(2)调整行动(3)第三方面：预算第三方面：预算控制的三个方面控制的三个方面3第三页，编辑于星期二：十二点 四十分。预测，战略目标计划，3-5年预算(1)实际情况，战略仪表板(2)选择新方向，移动计划书(3)第一层：控制战略第一层：控制战略每月跟踪，管理仪表板(2)第二层：控制管理第二层：控制管理现场
2、情况，经营仪表板(2)调整行动(3)第三层：控制经营第三层：控制经营效绩目标，行动计划，年度预算评估，调整行动(3)经营目标，标准，制度(1)控制一个企业的三个层次控制一个企业的三个层次4第四页，编辑于星期二：十二点 四十分。战略管理经营长期计划程序繁忙短期计划反应要快展开实现三个层次关系三个层次关系5第五页，编辑于星期二：十二点 四十分。第二章第二章预算和预算组织预算和预算组织6第六页，编辑于星期二：十二点 四十分。定义：定义：企企业业在在经经过过对对市市场场的的分分析析后后，再再制制定定目目标标以以及及达达到到目目标标的的计计划划书书，预预算算的的作作用用是是把把目目标标及及计计划划书书变
3、变成成财财务务会会计计数数据据(公公司司的的信信息息系系统统)，以以 便便 于于 将将 来来 的的 控控 制制。通过控制来达到目标！通过控制来达到目标！7第七页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算的价值预算的价值1)企业战略计划的第一年2)把行动变成数据3)预测结果4)通过预算来分析公司的组织谁做什么？用什么方法和资源来做？5)利用预算来作为公司的内部沟通工具8第八页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算制作方法预算制作方法通常有两种方法来做预算强制性的预算强制性的预算建议性的预算建议性的预算9第九页，编辑于星期二：十二点 四十分。强制性的预算强制性的预算上级领导指定目标，分配资源和预算建议性的
4、预算建议性的预算每个单位的预算负责人制作预算建议书把预算建议书交给上级领导审批上级领导必须确保预算建议书和公司的总体目标及政策没有冲突10第十页，编辑于星期二：十二点 四十分。除了上述两种比较极端的情况外，有些企业会用一种居间的模式：商议性预算，由上级领导和下属部门负责人共同商讨讨论和协议的程度有大有小11第十一页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算程序的三步骤预算程序的三步骤一般来说，预算的三步骤是：1)年度目标的准备2)各个责任中心准备详细的预算建议书3)最终拍板决定年度预算12第十二页，编辑于星期二：十二点 四十分。年度目标的准备年度目标的准备1)设想一个或好几个预算情况(根据公司的发展
5、 方向和市场趋势而定)2)选择一种情况作为年度目标3)把年度目标、预算程序和进程表发放 给每个责任中心负责人和所有参与预算的人员13第十三页，编辑于星期二：十二点 四十分。各个责任中心准备详细的预算建议书各个责任中心准备详细的预算建议书 1)明确目标2)构思行动计划和预算建议3)分析和评估预算4)和上级讨论，决定预算 14第十四页，编辑于星期二：十二点 四十分。最终拍板决定年度预算最终拍板决定年度预算 1)所有预算建议书的合并2)制定预算损益表、现金预算表和资产负债表3)最终通过预算4)颁布预算 15第十五页，编辑于星期二：十二点 四十分。分配责任，给予预算！分配责任，给予预算！把公司分割为责
6、任中心，也就是管理中心把公司分割为责任中心，也就是管理中心有一个负责人有一个或几个任务通过预算来表达预算责任中心预算责任中心16第十六页，编辑于星期二：十二点 四十分。四种最常见的责任中心四种最常见的责任中心利润中心收入中心酌量成本中心生产成本中心如：一家分公司如：分公司的销售部如：分公司的工厂如：分公司的财务部17第十七页，编辑于星期二：十二点 四十分。利润中心利润中心目标：创造最高的利润目标：创造最高的利润特征特征中心的负责人有改变重要参数的权利如：产量、价格、人力、物力中心的业务处在一个竞争市场上18第十八页，编辑于星期二：十二点 四十分。收入中心收入中心目标：以最低的费用来创造最高的收
7、入目标：以最低的费用来创造最高的收入特征：特征：控制和掌握销售额(销售计划书、零售价.)控制销售部的开销(人力、物力、促销政策)19第十九页，编辑于星期二：十二点 四十分。生产成本中心生产成本中心目标：以最低的成本，在质量符合要求目标：以最低的成本，在质量符合要求的情况下，完成客户要求的产品或服务的情况下，完成客户要求的产品或服务特征特征容易明确的产品或服务有规律的业务并且容易衡量可以很合理的推算出预算(根据销量产量、生产程序和物料清单)控制生产部的开销(人力、物力、促销政策)20第二十页，编辑于星期二：十二点 四十分。酌量成本中心酌量成本中心目标：在控制成本的情况下，完成客户目标：在控制成本
8、的情况下，完成客户要求的服务要求的服务(这里的客户是指内部客户这里的客户是指内部客户)特征特征提供多项服务业务很多，很杂很难计算回报21第二十一页，编辑于星期二：十二点 四十分。项目成本中心项目成本中心目标：控制合同上预定的质量、期限并目标：控制合同上预定的质量、期限并确保不超预算确保不超预算特征特征有项目才有控制成本才能赚钱22第二十二页，编辑于星期二：十二点 四十分。综合：综合：预算责任中心掌握计划成本营业额利润酌量成本中心生产成本中心收入中心利润中心项目中心生产计划销售计划XXXXXXXXXX23第二十三页，编辑于星期二：十二点 四十分。第三章第三章最主要的预算最主要的预算24第二十四页
9、，编辑于星期二：十二点 四十分。销售预算销售预算25第二十五页，编辑于星期二：十二点 四十分。销售目标销售目标营业额营业额零售价零售价销售量销售量公司的业务公司的业务将来的收款将来的收款26第二十六页，编辑于星期二：十二点 四十分。销售量销售量价格价格售价售价折扣折扣销售队伍销售队伍成本成本促销活动促销活动行动计划行动计划27第二十七页，编辑于星期二：十二点 四十分。销售预算销售预算(分割分割)根据产品或产品类型根据产品或产品类型根据责任中心根据责任中心根据地理区域根据地理区域根据客户根据客户根据销售渠道根据销售渠道根据月份根据月份28第二十八页，编辑于星期二：十二点 四十分。人事预算人事预算
10、29第二十九页，编辑于星期二：十二点 四十分。人事预算人事预算人事预算是一项很繁琐的事1)首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量.)2)计算出基础成本3)建立起一个模式 30第三十页，编辑于星期二：十二点 四十分。首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息(人员数量人员数量.)每种类型员工的数量：高级管理人员中级管理人员初级管理人员一般技术性人员一般员工兼职员工31第三十一页，编辑于星期二：十二点 四十分。首先收集所有关于下期工作量信息首先收集所有关于下期工作量信息(工作量的趋势工作量的趋势.)工作量的减少：技术性下岗兼职旷工或缺席工作量增加：加班32第三十二页，编辑于星期
11、二：十二点 四十分。计算出基础成本计算出基础成本每类员工的毛工资年度双薪休假补贴车贴补助目标奖励根据业绩的提成33第三十三页，编辑于星期二：十二点 四十分。计算出基础成本计算出基础成本工资的增长幅度(集体和个人)带薪休假福利平均比例(根据员工级别计算)34第三十四页，编辑于星期二：十二点 四十分。计算模式计算模式员工类型现有的数量预估-新聘-离职工作总月数(员工数量x工作月数)每月平均毛工资福利费总数数量日期比率金额管理人员一般技术人员一般员工其他总数35第三十五页，编辑于星期二：十二点 四十分。投资预算投资预算36第三十六页，编辑于星期二：十二点 四十分。投资是：投资是：把金融资源变成固定资
12、产或无形资产，目标在于日后能带来利润接受目前一大项的现金支出(肯定的，短期的)，为了日后现金的收入(预估的，长期的)37第三十七页，编辑于星期二：十二点 四十分。时间回报率风险投资的主要问题投资的主要问题投资是：牺牲当前的资源，为了得到今后更多的利益38第三十八页，编辑于星期二：十二点 四十分。投资问题是：投资问题是：决定投资的话，首先：决定投资的话，首先：-研究投资的回报率-考虑投资的风险同时还需要确保投资：-和公司的总体战略协调-不超预算39第三十九页，编辑于星期二：十二点 四十分。第四章第四章预算跟踪与仪表板预算跟踪与仪表板40第四十页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算跟踪与仪表板预算
13、跟踪仪表板信息的类型会计信息(费用和收入)所有类型信息的期限根据会计周期而定很快(天、星期、月)信息的阐述很多，很全(但不一定有分析)综合的，差异分析关键指数41第四十一页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算跟踪预算跟踪42第四十二页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算跟踪预算跟踪=控制例外控制例外只有有意义的差异才值得分析！预算-X%或-XK元-X%或-XK元43第四十三页，编辑于星期二：十二点 四十分。预算跟踪的四方面预算跟踪的四方面为什么？为什么？怎么样和什么时候？怎么样和什么时候？谁？谁？什么？什么？原则原则形式和周期形式和周期主演者主演者分析分析44第四十四页，编辑于星期二：十二点
14、四十分。预算跟踪预算跟踪=衡量为了行动衡量为了行动目标目标预算预算实际情况实际情况决定决定会计会计调整行动调整目标45第四十五页，编辑于星期二：十二点 四十分。形式形式 与与 周期周期文件讨论会议汇报会议与调整工作模式化、有评论、文件颁布每星期，每月的详细计划经常开会议(每月，每星期)责任中心的负责人提出调整方案46第四十六页，编辑于星期二：十二点 四十分。主演者主演者高层管理+责任中心主管决定和实施调整行动控制员预算跟踪的主演角色准备文件和会议建议调整行动跟踪47第四十七页，编辑于星期二：十二点 四十分。差异分析差异分析48第四十八页，编辑于星期二：十二点 四十分。总差异来源于好几种差异的综
15、合差异分析的目标是算清楚每种差异带来的影响49第四十九页，编辑于星期二：十二点 四十分。如果只有一个产品如果只有一个产品价格数量预算价格实际价格预算数量实际数量价格差异价格差异数量差异数量差异差异的差异差异的差异50第五十页，编辑于星期二：十二点 四十分。如果只有一个产品如果只有一个产品计算公式计算公式价格差异：价格差异：(实际价格实际价格-预算价格预算价格)实际数量实际数量数量差异：数量差异：(实际数量实际数量-预算数量预算数量)预算价格预算价格总差异总差异：(实际数量实际数量 实际价格实际价格)-(预算数量预算数量 预算数量预算数量)价格差异价格差异+数量差异数量差异=总差异总差异51第五
16、十一页，编辑于星期二：十二点 四十分。多种产品情况下的差异计算方法多种产品情况下的差异计算方法计算公式计算公式数量差异：数量差异：(实际数量实际数量-预算数量预算数量)预算加权单品毛利预算加权单品毛利 以总量来算以总量来算 价格差异：价格差异：(实际单品毛利实际单品毛利-预算单品毛利预算单品毛利)实际数量实际数量 以每个单品来算以每个单品来算分布差异：分布差异：(实际数量实际数量-按预算分布的实际数量按预算分布的实际数量)预算单品毛利预算单品毛利 以每个单品来算以每个单品来算总差异总差异：(实际数量实际数量 实际价格实际价格)-(预算数量预算数量 预算数量预算数量)价格差异价格差异+数量差异数量差异+分布差异分布差异=总差异总差异52第五十二页，编辑于星期二：十二点 四十分。仪表板仪表板收集信息为了行动收集信息为了行动53第五十三页，编辑于星期二：十二点 四十分。定义：仪表板是一项很好的沟通工具，控制员利用它来向管理者们提供一些业务最关键之处的信息仪表板提供的信息应该是综合的和明了的仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航管理者可以达到预期的目标
