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1、泓域/输配电设备公司公司治理方案输配电设备公司公司治理方案目录一、 产业环境分析1二、 行业上下游特征2三、 必要性分析4四、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析5五、 激励的方法7六、 公司治理中存在的博弈问题11七、 公司治理的概念14八、 项目基本情况15九、 项目风险分析20十、 项目风险对策22十一、 人力资源分析23劳动定员一览表24十二、 法人治理25一、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总
2、值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。二、 行业上下游特征1、上游行业情况及影响输配电及控制设备制造业的上游行业主要包括有色金属、钢铁、石化、机械设备、电器元件、绝缘制品等行业。其中,变压器产品的原材
3、料主要为铜材、硅钢片等大宗金属原材料及变压器油;高低压成套开关设备的原材料主要为断路器、电容器、互感器等元器件。在我国,有色金属行业和钢铁行业的垄断程度较高,对输配电及控制设备制造企业在的议价能力较强。对于已具备一定规模优势的输配电及控制设备制造企业,能具备较强的价格谈判能力,可一定程度上缓解原材料价格的波动。而对于低端设备制造企业和小规模企业而言,原材料价格变化将直接影响企业利润水平。元器件是高低压成套开关设备产品成本的主要构成,也较为直接地决定了产品的性能参数和质量水平;目前,我国元器件的技术水平较为成熟,市场化程度高,生产厂商众多,竞争充分,国内品牌和合资品牌产品的供应均较为充足。2、下
4、游行业情况及影响输配电及控制设备制造业的下游行业主要为电网行业,是输配电及控制设备制造业收入的主要来源。目前我国输配电业务实行电力业务许可证制度,输配电网的建设与运营则主要由国家电网、南方电网所承担,具有自然垄断性和封闭性,议价能力非常强。电网公司采用面向全社会公开招投标的方式进行采购,并对竞标企业进行资质审核和后续产品质量跟踪。由于输配电网建设投资规模大且对设备的安全与稳定性、供电可靠性、智能化水平有着较高的要求,因此该市场具有采购规模大、进入门槛高等特点。根据输配电及控制设备制造业终端客户的规模及议价能力不同,可分为电力系统企业、大型电力用户和小规模电力用户。电力系统企业主要包括电网公司和
5、发电厂用户,其对输配电及控制设备的设计、成本、生产、性能、运维等方面具有较高的要求,一般采用集中招标的形式采购,对输配电及控制设备制造企业的议价能力较高。但由于压低采购价格可能会影响产品质量,因此来自该类客户的利润空间较为合理和稳定。大型电力用户包括石化、钢铁等行业大型工业企业及轨道交通、民航机场等基础设施用户,该类用户对输配电及控制设备使用数量较大,通常配备专业的维护人员,通过中高压输电接入电网。由于该等客户相对电力系统企业在电力设备设计、制造、维护能力较弱,因此输配电及控制设备制造企业相对该类客户具有一定的议价能力,并可以通过影响设计,增加后续运维服务等方式,获得较高的销售价格。小规模电力
6、用户主要为普通工商业用户及居民用户,其采购数量较小,与电网公司经营的中低压配电网直接相连接,对电气设备的认知能力较低,对产品的技术和外观要求不高,该用户市场进入门槛较低,竞争较激烈。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,
7、为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析作为战略管理主要主体的高级管理人员,负有提出战略计划、分解战略、执行战略的职责。因此,对于高级管理人员在战略管理中所扮演的角色,我们必须要有一个全面、清楚的认识。1、强有力的执行者作为战略的实施者,高级管理
8、人员肩负着将企业战略完整地传递下去,并将战略切实执行下去的责任。为此,高级管理人员还必须具有很强的执行力,确保战略能得到有效的执行,保持各部门间战略计划的协调实施。而企业作为一个复杂的有机系统,某一部分的变化必然会导致其他部分的连锁反应。因此,高级管理人员还必须具有很强的掌控企业的能力,避免战略实施给企业带来负面的影响。此外,战略的实施是一个长期而艰辛的过程,高级管理人员必须一贯地坚持战略目标,以带领企业始终地朝正确的方向迈进。2、勇敢的变革者由于新战略的提出是为了应对变化的环境的,因此,在战略的实施过程中,不可避免地就要对原有的企业制度、作业流程、管理方法等进行变革。此时,高级管理人员除了要
9、具备识别变革障碍的能力,更重要的是要有敢于变革的勇气和能力。尤其是在那些曾经辉煌过的大企业中,强大的组织惯性,更是为新战略的实施、组织变革设置了巨大的障碍。3、值得信任的领导者诸如CEO、CIO、COO之类的高级管理人员,他们的一言一行都对企业的员工有着示范的作用。因此,高级管理人员除了要有优良的品质、极高的个人素质外,还应该努力成为员工学习的好领导。此外,为了平稳地推行变革确保战略的有效实施,高级管理人员还应该经常与下属交流,变现出对下属能力的肯定和信任,鼓励他们努力地向更高的目标迈进。4、好的倾听者首先从战略计划的来源看,很多好的战略计划其实都来自企业的不同交流。员工对于企业的现状和问题往
10、往比高级管理人员更具有发言权,他们往往能结合自己的专业知识提出很多有建设性的想法。因此,高级管理人员应该广开言论,鼓励员工进行大胆创新,积极为企业的未来献计献策。另外,从战略的实施过程来看,人们往往都具有保持现状、害怕改变的心理惯性。基于此,高级管理人员应该注意倾听员工的心声,避免实施过程中出现什么动荡。五、 激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式,比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期权激励、延迟报酬制度、解聘等。1、基本工资基本工资一般在经理人聘用合约中就有规定,如我们所熟悉的年薪制度就是其中一种。在制订基本工资时,通常会考虑经理人的能力、经历、学历、所担任的职位等因素。但是
11、,基本工资一般都是在经理人被企业聘用时就被固定下来,企业在制订报酬时一般都是在对经理人的了解还不够全面深入的条件下,结合企业的实际所给出的一个数额,因此对于经理人是否值这个价或远远大于这个价还无法判断。如果经理人的贡献远大于他的报酬,那么不公平感就会诱惑他当个“懒汉”。如果他的贡献小于他的所得,虽然他实现了利益最大化,但对企业而言却是一种损失。而且,越是高层的管理人员,他们从事的管理工作越是难用数量指标进行考核。于是,基本工资制度对于经理人的激励效果其实是很有限的。然而,换个角度来考虑这个问题,基本工资的稳定性也可以给经理人员以安全感,可以保证他们基本的要求,至少可以避免他们成为风险的完全规避
12、者。2、奖金奖金被认为是普遍有效的激励制度之一,大多数的企业也都采用了这种激励方式。奖金将公司的业绩与经理人的收入相挂钩,企业的效益越好,经理人因此而得到的奖金也就越多。通常的做法是按照企业的利润、净资产收益率、销售收入增长等指标的百分比给予经理人一定的奖励。有了这些客观的考评指标后,经理人就更容易把握他们业绩考核的标准,也更能驱使他们为此而努力地工作。然而,这些指标都是一些短期的会计利润指标,这很可能会诱使经理人为了追逐短期的利润而对企业的长期发展置之不理,甚至为此而损害企业的长期利益。更重要的是,由于每个经理人在企业中的任职时间较短,他们为了提升以后在经理人市场上的价值,很可能会尽量地扩大
13、企业规模,努力地追逐这些短期利益,使经理人任期结束可以有其他的选择,但是盲目地追逐短期目标的后果却留给了企业承担。因此,奖金也不是万能的,还必须配合其他激励方法来一起使用,这才能尽量避免经理人行为的短期化,避免他们为了追逐高额奖金而操纵那些会计利润指标。3、股票所有权激励股票所有权激励主要是出于这样一种思路:如果把经理人也变成企业的主人,那么就不需要担心他会为了一己私利而侵害企业利益,也不用为他会偷懒而制订其他的监督和激励措施。这种方法能较好地将企业利益与经理人的个人利益统一起来,能在一定程度上降低委托代理成本。但是这里也存在一个难题:到底经理人持有多少数额的股份才具有好的激励效果呢?如果太少
14、,那么对经理人的行为的激励效果肯定不佳,可能仍然不能避免经理人利用职位权利来为自己牟取利益。如果太大,那经理人就很容易成为“内部控制人”,操纵公司,更有甚者将企业转变为自己的企业。公司数据实证得出的结论,首席执行官的股权拥有对经理激励中扮演重要角色是相互矛盾的。4、股票期权激励对于前面几种激励方法而言,股票期权激励更能将企业的长远利益与经理人的利益联系起来。这是因为,股票期权的行权时间往往是在数年以后,在行权之前,期权具有其内在价值,但是却是不可实现的。因此从这个角度而言,经理必须考虑行权时公司的经营情况及公司的股价,而不能单纯考虑现在的收益。股票期权激励的另一个好处是可以吸引、留住优秀的经理
15、人。一方面,企业管理效果,的显现存在一定的时间滞后的问题,对于一项有利于企业长远发展的战略的实施,其效果,更是需要较长的时间才能显现。从长远来看,具有旺盛生命力的公司总是能在将来为股票持有者创造较大的收益的。为此,经理人出于长远利益的考虑就会努力工作。另一方面,这种激励方法也能对频繁跳槽的经理人产生约束,如果他们跳槽了,就无法获得股票期权,当然就无法分享公司的利润。还有两个好处就是:经理人可以凭此合理地避税,企业也不用担心一次性支付给经理人较大数额的现金而影响到现金流。但是,有一个问题不得不引起我们的重视:经理人如果利用自己的权力和地位,通过企业内部获得影响股票行情的信息,然后灵活地行使自己的
16、股票期权。如此一来,这种方法也就不再具有激励作用了。5、延迟报酬制度延迟报酬制度是指事先约定好经理人的收益权,但是经理人必须在满足一定条件的基础上且到一定的期限才能领取报酬的制度。从本质上来看,其实股票期权激励制度也属于这类。因此,在这里特指经理人离职或退休后所获得的报酬。与股票期权激励制度所不同的是,延迟报酬的支付时间是确定的,支付的数额也是可以预见的。虽然这种方法没有将企业的长远发展与经理人的未来利益挂钩,但是经理人为了获得自己应得的那部分报酬,也会积极努力地工作,对于经理人的跳槽问题也可起到较好的防范作用。尤其是对于我国当前盛行的“五十九岁现象”,这种方法能较好地消除经理人“在离职前狠捞一把”的心理。6、解聘如果说前面给出的是正面的激励方法,那么解聘就是一个反