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1、房地产企业任职资格管理房地产企业任职资格管理人力资源管理部人力资源管理部20112011年年1111月月目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用 推行专业技术职业发展通道目的推行专业技术职业发展通道目的（1）要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给 予评价；（2）建立职业化的发展通道，帮助员工做好职位定位，提高员工 的职业胜任能力，建立职业化队伍；（3）树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；（4）提供终生学习的土壤，保证公司
2、的持续性发展；（5）公司不仅仅需要干部晋升通道，也需要更多的专业技术人才 的晋升通道。一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标标（平衡计分（平衡计分卡）卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方
3、案质员工方案一、职业发展的企业需要一、职业发展的企业需要一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、职业发展双通道结构图二、职业发展双通道结构图高级专家高级专家专家专家资深专家资深专家中级管理者中级管理者初级管理者初级管理者高级管理者高级管理者初做者初做者有经验者有经验者管理通道管理通道技术通道技术通道一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计四、专业技术职业发展通道结构图四、专业技术职业发展通道结构图技术任职资格分为技术任职资格分为6个阶梯：个阶梯：16级级专业任职资格分为专业任职资格分为5个阶梯：个阶梯：15级级每个阶梯为三等：职业等、普通等、基础等职业等普通等基础等1级2级3级4级5级基层
4、业务人员基层业务人员骨干骨干专家专家6级一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计五、专业技术职业阶梯设定举例五、专业技术职业阶梯设定举例( (一一) )产品研发部设计师产品研发部设计师首席设计师首席设计师专家专家顾问级设计师顾问级设计师资深设计师资深设计师高级设计师高级设计师骨干骨干专业设计师专业设计师助理设计师助理设计师基层基层举例举例技术层级技术层级对应角色对应角色说明：首席设计师只设说明：首席设计师只设1 1名，表示是该专业领域技术方面的权威专家，下同。名，表示是该专业领域技术方面的权威专家，下同。高级设计师高级设计师（一级）（一级）高级设计师高级设计师（二级）（二级）高级设计师高级设计
5、师（三级）（三级）一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计六、专业技术职业发展阶梯设定举例六、专业技术职业发展阶梯设定举例( (二二) )营销管理部营销经理营销管理部营销经理顾问级营销经理顾问级营销经理专家专家资深营销经理资深营销经理高级营销经理高级营销经理骨干骨干营销经理营销经理初级营销经理初级营销经理基层基层举例举例技术层级技术层级对应角色对应角色一级营销经理一级营销经理二级营销经理二级营销经理三级营销经理三级营销经理一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计七、专业技术职业发展阶梯层级定义七、专业技术职业发展阶梯层级定义1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而
6、贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级资深资深领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业
7、支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识八、任职资格等级定义八、任职资格等级定义角色角色级别级别定义定义基层一级二级骨干三级核心骨干四级专家五级资深专家六级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、
8、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。 能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。 一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计九、以建筑设计师岗位为例九、以建筑设计师岗位为例举例举例第一级第一级级别名称：助理建筑
9、设计师级别名称：助理建筑设计师级别定义：辅助辅助/ /简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上建筑设计的工作经验；独立承担简单建筑设计任务（或辅助性建筑设计任务），以及建筑设计的优化和改进工作，或者在更高级别建筑设计人员的指导下承担建筑总体设计工作。第二级第二级级别名称：建筑设计师级别名称：建筑设计师级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性建筑设计、优化和改进工作，能够解决建筑设计的中等复杂度问题，或承担建筑总体设计工作，有比较丰富的建筑设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级第三级级别名称：高级建筑设计师级别名称：高级建筑
10、设计师级别定义：复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂建筑设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的建筑设计问题，或承担建筑总体设计工作，具有丰富的建筑设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。第四级第四级级别名称：资深建筑设计师级别名称：资深建筑设计师级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的建筑设计，是建筑产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级第
11、五级级别名称：建筑设计权威（首席或顾问级）级别名称：建筑设计权威（首席或顾问级）级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、10年以上工作经验。承担公司建筑产品或技术方向规划，或者领导实施公司级建筑产品开发项目，是公司建筑产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用二、任职资格管理二、任职资
12、格管理一、任职资格定义一、任职资格定义 任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业按企业标准标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决决定个人绩效定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。职位管理为基础职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注绩效优秀的员工关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效
13、优秀的员工提供更多的发展机会。二、任职资格管理的原则二、任职资格管理的原则二、任职资格管理二、任职资格管理三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果角色定位分析312专业能力专业能力素质能力素质能力专业成果专业成果初做者初做者营销营销设计设计造价造价拓展拓展高级营销高级营销高级人资高级人资高级拓展高级拓展高级设计高级设计高级造价高级造价专家专家主任设计师主任设计师资深造价资深造价二、任职资格管理二、任职资格管理四、任职资格管理的逻辑框架四、任职资格管理的逻辑框架素质能力素质能力专业能力专业能力基本条件基本条件能力测评MF
14、S评估行为STAR绩效考核人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留二、任职资格管理二、任职资格管理五、任职资格项目工作流程五、任职资格项目工作流程组织结构战略文化职位职责职位族设计职业发展通道能力模型标准定义测评工具测评流程1.职位梳理职位梳理能力标准能力标准测评制度测评制度二、任职资格管理二、任职资格管理总体框架角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家10年以上战略层愿景突破专家7年以上战术层方向创造骨干5年以上策略层目标提高有经验者2年以上执行层标准改进初做者操作层方法检查具体标准六、任职资格总体框架和具体标准六、任职资格总体框架和具体标准二、任职资格管理二、任职资格管理任任职职资资格
15、格标标准准基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项现从事职位现从事职位专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识行为行为技能技能素质素质品德品德个性特征个性特征七、任职资格标准的结构七、任职资格标准的结构二、任职资格管理二、任职资格管理八、任职资格标准的内容八、任职资格标准的内容基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。基本条件基本条件绩效绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核
16、结果。 （对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）二、任职资格管理二、任职资格管理九、专业经验九、专业经验本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。级别级别最低专业经验要求最低专业经验要求一级一级从事本专业领域工作一年以上二级二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上三级三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四级四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五级五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。二、任职资格管理二、任职资格管理十、核心标准十、核心标准核心标准包括：知识、技能、行为、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。知识知识技能技能素质素
