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1、本文格式为Word版，下载可任意编辑营造和谐氛围 营造和谐空气 创造学习型组织 序言 目前，创造学习型组织之势轰轰烈烈，四处都在创造学习型机关、城市、企业、学校等各种各样的组织(单位)。可是大家对这个理论了解多少?什么是学习？ 当然大家都会说学习谁还能不知道。其实，回复没有那么简朴。我们首先得知道这个理论是老外提出的，按我们的说法就是资产阶级管理学家提出的。是在总结了百年来那些告成企业的根基上提出来的。这些资本家企业都是干啥，这大家都知道。但我们也不能不领会地看到，眼下大量组织对创造建立学习型组织，不领会、不系统，肆意性大。存在着大量误区。所以我认为，建立学习型组织务必走出以下几种误区： 误区
2、一：错将“学习型组织”当作“组织的学习与培训”。其实这是不了解学习型组织的内涵与精华，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简朴理解为加强员工教导与培训。还有些人简朴地认为，只要布置、传达和贯彻上级的学习任务，有组织地学习一些上级的文件、领导的讲话或一些技术方面的学识，发文件成立学习型组织机构，组织一些技能比赛、读书、写文章等活动就是学习型组织了。这样不仅轻易使学习型组织创造工作流于形式或停留在外观，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，好多单位把创造活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创造学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。组织的学习与培训纵然是组建学习型企
3、业的重要内容与告成渠道，但其不代表企业性质的灵魂，只有企业本身由传统制造企业或服务企业转变为以“学识经济为使命”的学习型企业，才有可能实现本质的变化。 误区二：把创造学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样轻易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。其实，学习型组织是企业从整体的管理模式的转换。 误区三：把创造活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要 求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业进展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内
4、在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。像“搞运动”一样，简朴划分几个阶段，而不是将创造学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。 误区四：学习与工作分家。不少企业在组建学习型的企业时，往往是学习归学习、工作是工作，二者泾渭清晰，未能有机结合到一起，实现工作中学习、学习中工作，寓工于学、寓学于工。二者分家，我们所说的以学习变更员工的工作积极性、主动性与创造性无法实现。 误区五：对创造活动急功近利、期望过高，而疏忽了持续的努力与渐变的过程。企业作为盈利组织，追求利润无可厚非，企业的各种经营活动也往往据此开展。企业创造学习型组织，就是想通过学习，提高全体员工的素质，提高企业的竞争力，提高企业应对
5、变化的才能，以适应强烈的外部竞争。因而，企业在创造学习型组织的过程中，需要看到成果，需要看到变化，尤其需要那些可量化、易评估的市场业绩来证明。然而，学习型组织的创办是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程，它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的变更，而且其效果也将是渐变、缓慢、坚忍与长久的。大量企业在创造学习型组织之初急功近利、期望过高，对思维层面变革的难度缺乏熟悉，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，象评价营销方案或实施促销活动一样要求，往往适得其反，消沉而归。不仅看不到合意的成果，而且将极大地伤害企业创造学习型组织的意志与信仰。 我们中国长期以来形成一种“大”文
6、化现象，如“大跨度”、“大手笔”、“大跃进”。众所皆知，任何一种管理模式的告成实现或企业性质的完全转型，需要确定的磨合时间，少那么三至五年，多那么十几二十年，甚至有些需要上百年。即使世界顶尖的电子企业摩托罗拉在推行学习型企业之一的六西格玛时，花费的时间不下十年，而为此付出的本金那么是数十亿之巨。但在好多地方，我们却察觉少数企业打出“一月一小变，一年一大变，两年告成转型”的口号。我时常在想，组建学习型企业旨在建立与健全企业的生存与进展之道，使企业的各个环节与领域实现质的飞跃，而非对外宣传的商业广告，狂轰烂炸一番即可。假设组建学习 型企业只是闹着好玩或一时冲动，倒不如依照现有模式按兵不动，或许经营
7、者还能赚几个小钱安渡晚年。一旦确定组建学习型企业将是“伤筋动骨”、“劳民伤财”的事。企业经营讲究实效，劝戒少数企业千万别像大跃进时代放卫星了，伤害的只能是自己。因而，我们强调企业尤其是企业的领导者，对创造学习型组织的目的、意义、作用与成果，要有一个更深刻的熟悉，创造学习型组织是企业的一个选择。 误区六：神秘化思想。创造学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉首先提出来的,目前国内创造学习型组织理论都借鉴了彼得圣吉的根本理论。大量人认为,这个理论中的大量名词晦涩难懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌管不了这么高深的学问,这其实是一种曲解。学习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解
8、是事实。但它的根本精神和主要内容和我们的观念差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国大量知名企业的告成实践充分说领略这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。 因此，总结国内企业在创造学习型组织过程中存在的问题，有助于这种新的管理思想与中国企业的实践相结合，有助于我们的各类组织及专业服务机构更好地开展合作，围绕学习型组织创造这一核心命题，共同斟酌，共同创造，共同成长，使学习型组织的创办弥漫活力，富有成就。今天我们主要谈一下如何正确地理解和把握学习型组织和实践中应主要留神的问题。 一、切实理解和把握学习型组织的内涵是创造学习型组织的根基 (一)学习型组织的概念
9、及五项原那么 学习型组织是一种新型的组织管理模式。学习型组织理论是由当代出名管理大师彼得圣吉创立的。他认为：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的才能上限，创造真心敬仰的结果，培养全新、前瞻而开阔的斟酌方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。学习型组织是“一个能够纯熟地创造、获取和转移学识，并能随时修正行为方式 以反映新学识和进展趋势的组织”。 关于学习型组织彼得圣吉有本书叫第五项修炼，我们这里把“五项修炼”称为学习型组织的五项根本原那么： 1. 自我超越实现心灵深处的渴望 自我超越就是学习如何扩展个人才能，创造出我们想要的结果，并且营造一种组
10、织环境，激励全体的成员自我进展，实现自己选择的目标和愿景。组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并供给支持个人进展的组织环境。组织与成员之间应建立“和谐、美好与均衡”的“盟约”关系。自我超越是学习型组织的精神根基。 为了促进组织学习，高层管理者务必允许组织中的每一个人进展自我超越。因此，管理者务必赋予员工权力，允许他们根据自己的想法举行测验、创造和研究。假设管理者不采取措施赋予员工进展自我超越的自由，就很难建立一个学习型组织。就是让“人人都有新点子，每日都有新想法”。(但是历来是反对出头，有“枪打出头鸟”、“露头橡子先朽”等说法。) (因此，在中国是十足行不通，由于要按照领导的意图办。所以，这
11、里有个前提就是：独立、自主。) 但是，在一个等级森严，人们只能畏畏懦懦，谨小慎微，全日都在着摸领导的爱好，看着领导的眼色行事的环境中人们能超越吗?人们敢超越吗? 2. 改善心智模式用新眼睛看世界（或换个视角看世界） 所谓心智模式，简朴地说就是我们每个人理解和对付周边世界的思维模式。这种模式是在长期的生活，工作和学习中形成的，是以个人的价值观与世界观为根基的。心智模式影响我们的认知方式，而通常人们不易觉察自己的心智模式以及它对行为的影响。因此，“学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于变更心中对于周遭世界如何动作的认知。对于建立学习型组织，这是一项重大的突破”。人的心智模式影响着你
12、看世界、对待事物的态度，有时要能抉择你的告成与否。当这个世界变化了，人们就理应变更那些旧的，不同时宜的心智模式。 到现在人们斟酌问题还总是想着老辈人就是这样做的。面对当代中国的一些进展问题，总是到马克思那里找答案，认为马克思没有那样说过，我们就不能那样做。(我们确定要留神马恩是上上世纪的人)。 因此，世界上最大的限制莫过于自筑樊篱的自我限制，而最大的自我限制又莫过于思维限制。从凝滞的静态与局限思维中“解脱”出来，我们才可能有新的出路，我们的组织、我们的社会才能再造活力。 3. 建立共同愿景打造生命共同体 因此，学习型组织务必以共同愿景为根基。它是组织中全体员工共同愿望的景象，是发自内心的意愿。
13、共同愿景不只是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的气力。在人类的群体活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的气力。共同愿景为学习供给了焦点与能量，并激发组织成员形成不断向前超越的气力。它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导务必容许同员工交流个人观点，激励员工对未来做出卓越付出，从而取代员工对改革的怨恨，以及对领导个人愿景的被动按照。 福特公司在20世纪初提出了“使汽车群众化”的愿景，他要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；苹果电脑公司的共同愿景那么是“让个人更具气力”；而波音公司在1950年提出的愿景那么是“在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代”；沃尔特迪斯尼公司那么提出“让人们喜悦”；玫琳觊打扮品公司的共同愿景那么是“给女性无限的机遇”；今天的沃尔玛公司，将“给普遍百姓供给机遇，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。 假设没有共同愿景，就不会有学习型组织。假设没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，就难以冲破安于现状、固步自封的状况。愿景建立了一个高远的目标，以激发新的斟酌与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遇到阻力时，持续沿着正确的路径前进。 这里留神一点，共同愿景不是确定阶段要实现的目标，它是一个组织一向在追求，一向在不断实现，而又永无止境的景象。 4. 团队学习激发群体聪慧 9
