《生产型企业总经理工作总结和计划6篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产型企业总经理工作总结和计划6篇（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、自己工作能力的进步是离不开优秀的工作总结的，工作总结对个人工作的发展有着促进作用，帮助我们实现工作中的价值。以下是我精心为您推荐的生产型企业总经理工作总结和计划6篇，供大家参考。生产型企业总经理工作总结和计划1尊敬的总裁、巍总、丰总，公司领导，各位同仁：大家好！时间一晃而过，弹指之间，2015年已过去，过去一年在总裁、巍总及公司各领导同事们的关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足，回顾过去的一年，现将工作总结如下：一、蓝军团队人事框架长沙区域蓝军团队的人事框架：湖南一区：大区经理 苏小红小区经理 6人：车娟、李秀、雷旭萍、陈俏、白银、袁玲湖南二区：大区经
2、理 杜琴小区经理 6人：严莉、黄琼、彭娟、蒋芬、陈慧、毛蓉其中新增小区经理10人。培养总管人员情况：一店：美容总管 王小妹空降兵 刘翠翠二店：美容总管 刘芬二十二店：美容总管 郭慧敏二十五店：空降兵 李兰二十六店：美容总管 陈蓉二十七店：美容总管 贾爱春三十三店：空降兵 易晓红、王曼婷二、业绩完成情况2015年湖南区域年度经济指标完成百分比：97%,开支比：9.6%,工资比：33.1%,招生人数：7人，干特输送人员：436人。2015年湖南一区、二区、南昌完成各项指标百分比：（一）湖南一区：经济指标完成百分比：93%;医疗指标完成百分比：116%一区全年完成奋斗指标1家：五店全年完成基础指标7
3、家：五店、十店、二十七店、二十九店、三十八店、四十一店、株洲一店完成90%左右的门店7家：二店、八店、二十一店、二十二店、三十一店、三十三店、三十六店完成80%以下的门店4家：十五店、十六店、二十三店、二十八店2015作会门店共16家，完成150%的门店有12家：五店、十店、二十一店、二十二店、二十三店、二十七店、二十九店、三十一店、三十三店、三十六店、三十八店、株洲一店（二）湖南二区：经济指标完成百分比：98%;医疗指标完成百分比：120%全年完成基础指标9家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、二十店、二十六店、三十店、四十店完成90%左右的门店5家：十九店、二十五店、三十二店、三十五店、
4、浏阳一店完成80%左右的门店4家：十三店、十八店、三十七店、南昌店2015作会门店共14家，完成150%的门店有10家：一店、九店、十一店、十二店、十七店、十九店、二十店、二十五店、二十六店、三十店2015年相比2014,长沙区域增长百分比68%.三、招生情况四、开店数量五、2015工作开展完成情况及不足之处1、每月5号左右召开总管大会，参会人员：区域总管、美容总管、美发经理、空降兵、大区经理、小区经理、医院助理医生。会议内容：紧扣总裁思想，参照文峰国际微信平台内容进行宣导。分析上月各店各项指标数据数据、表扬优秀、鼓励落后，找出问题，及时改进并跟进。分享优秀门店的管理细节，找出困难店的问题，相
5、对比，督促加以改进。2、突破A类店的业绩，帮助C类店跟上：每10天统计一次业绩，针对各店进行排名，将提成名成绩公布在湖南文峰群里，所有文峰管理层都看得到。3、监督本区域所有人员做一个守时守信，感恩戴德之人，尤其是要引导我们区所有人不论是对公司，还是员工，还是顾客都要以诚相待，时刻充满正能量，杜绝乌合之众。4、全力执行总裁决策，加强针对32个区域的执行力，亲自到各店布置，直至满意为止，提前贯彻落实蓝军部队工作要领。5、每月1号、16号都要召开小区经理会议：1号的上午开会，下午培训，开会的内容：分店，根据每家店的实际情况进行分析，然后安排合适的.小区经理；分配当月指标任务：根据负责门店总业绩进行分
6、配；总结上月工作中存在的问题；由优秀代表分享成功案例，供其他人学习。下午培训内容：沟通话术；每月由一名小区经理培训自己最擅长的一个项目。15号的会议：总结上半月大家的工作成果，进行各项指标排名；针对1号的培训项目进行考核；下达下半月工作目标，尤其针对当月百分比落后的门店进行补救。6、加强小区经理的质量，培养她们的综合能力，打造强而有力的团队：每月进行不同部位的培训，现场实操，现场考核，以3个月为期限，个人业绩无法突破者降至门店，半年后再考核，通过后再回到小区经理团队。7、目前湖南区域共36家门店，营销经理2名、小区经理12名，每位小区经理每月负责3-4家门店，每家店负责5-7天。8、每月给小区
7、经理制定战斗计划，每天以微信形式在小区经理群向我汇报当天所做个人业绩、负责门店业绩及次日行程，每10天将各项指标一汇总：进行排名后公布在微信群，良性竞争提高大家的战斗力，确保小区经理要完成各自负责门店业绩的30%.9、每月设定奖罚制度，前三名有奖，后三名处罚，另外设置最佳口碑奖。总结2015年不足之处：1、区域总业绩比不稳定，存在C类店较多，2016年将着重调理此项，将受阻问题一一解决，提高完成率。2、门店存在老员工未及时参加干部特训营的培训，此项一定监督落实下来。六、2016工作计划1、带领团队队员牢记总裁新年致辞中的七个步骤：a.打造最好的服务环境b.打造最美丽的美容师美发师c.讲好文峰的
8、故事d.将故事转变为技术e.给顾客创造附加值f.售后服务g.顾客带顾客2、贯彻落实四个优（环境优、技术优、服务优、价格优），学好文峰礼.3、监督门店分组问题，一定严格参照公司微信平台标准执行。4、加强门店老员工参加干特培训情况。5、重点落实招生问题，过年期间在老家可大力宣传。6、继续大力推广、培训开运美容项目，由一名医生助理，一名小区经理每家店至少安排两人同时下店，下店第一天组织店里所有人员培训，然后主抓开运美容业绩，两天结束后小区经理继续留店冲刺业绩，同时培训员工沟通技巧及专业手法并进行考核，以致提高门店员工质量。7、每月美容总管安排时间做好顾客回访工作，后期服务至关重要，我们要确保每位顾客
9、的满意度，以便及时补救。8、针对2015年的各项工作继续落实。9、年会后听候公司下达的工作任务进行分配。告别2015年，迎来期盼已久的2016年，文峰正式进入高峰革命，我们团队必将，蓄势待发迎接新挑战，共创文峰美好未来。生产型企业总经理工作总结和计划2转眼间，20xx年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到20xx年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。一、任务完
10、成情况今年实际完成销售量为8000万，其中一车间球阀3000万，蝶阀2200万,其他2800万，基本完成年初既定目标。球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在XX万左右)，大口径蝶阀(dn2500万以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。二、客户反映较多的问题对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。1、 质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如长龙客户的球阀，刘枫客户的蝶阀等，发
11、生的质量问题接二连三，客户怨声载道。2、 细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。3、 交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。4、 运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如白旗、开运等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。5、 技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，儱侗、凯旋等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。6、 报价问题：
12、因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。三、销售中存在的问题经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，廊坊在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。1、 人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员
13、待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。2、 组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。3、 发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。4、 统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢
14、失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。5、 销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。6、 技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。7、 部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。四、对于公司管理提出我自己的一点想法我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州
15、乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。过程决定结果，细节决定成败 。 公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面1)工作报告相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导 。2)例会定期的例会可以了解各部门协作情况
