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1、第三讲第三讲现代人力资源管理的主要内涵现代人力资源管理的主要内涵管理管理“事事”的含义的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授1讨论的主题讨论的主题1结构：结构： 绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒） 管理的系统思考模式2艺术：艺术： 理性人与情绪人、 经济人与社会人 管理水中的倒影3管理团队的技术：管理团队的技术： 团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 2管理管理“事事”的含义的含义结构结构艺术艺术技术技术3结构结构绩效与个人特性、组织环境之间绩效与个人特性、组织环境之间的关系的关系结构影响行为（案例：情人啤酒）结构影响行为（案例：情人
2、啤酒）4“情人啤酒”案例的小组讨论四个小组共同讨论以下两个问题：1、究竟是谁的错？为什么？2、导致问题出现的主要因素是什么？5结构影响行为了解重点了解重点：1、结构影响行为2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。3、系统思考的基本模式成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式6艺术艺术理性人与情绪人理性人与情绪人经济人与社会人经济人与社会人管理水中的倒影管理水中的倒影7理性人和情绪人z 错误的分类：y理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人y情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人 y传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人：
3、x“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。x请冷静下来，客观的考虑这个问题。x基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力8现代行为科学研究的挑战z行为研究工作表明：y人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。y人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。 9管理行为与情绪的关系 管理行为规划、决策组织领导激励、沟通控制情况的不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产 情绪10情绪的含义情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该
4、类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。11人的情绪为企业提供的资产和负债z资产：z 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。 y人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 y人觉察到的激励y人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程 12z负债：z很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响：y敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点 y狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为 13MONEYIt can buy a HouseBut not a HomeIt can buy a BedBut not SleepIt can
5、buy a ClockBut not TimeIt can buy you a BookBut not KnowledgeIt can buy you a PositionBut not RespectIt can buy you MedicineBut not HealthIt can buy you BloodBut not LifeIt can buy you SexBut not LoveSo you see money isnt everything.I tell you all this because I am your Friend,and as your Friend I w
6、ant to take away yourpain and suffering.so send me all your money and I will sufferfor you.A truer Friend than me you will never find.CASH ONLY PLEASE.14怎样控制情绪的影响？z注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪。z情绪高涨时，勿进行决策等。z情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的过程比较容易成功。z社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况。 15“社会人”1、人是一
7、种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。16何谓“社会人”1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事2、群体行为的特性与激励的关系3、人的“社会需要”与管理的关系（人的社会需要得不到满足，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）17团队建设一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。18讨论的主题讨论的主题z群体发展的阶段群体发展的阶段z群体行为模型群体行为模型z如何提高群体凝聚力如何提高群体凝聚力z群体决策与个人决策群体决策与个人决策z工作群体与工作团队工作群体与工
8、作团队z工作团队与管理团队工作团队与管理团队z为什么在组织中团队日益受欢迎为什么在组织中团队日益受欢迎? ?z高绩效团队的特征高绩效团队的特征z如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队19群体发展阶段群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际信任问题任务成效低士气高权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题任务成效高士气高昂流失和分离问题任务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落20群体行为模式施加于群体的外界条件群体结构 群体成员资源群体任务群体过程绩效和滿意度21群体的外部环境条件群体的外部环境条件组
9、织战略 权力结构 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系组织文化 物理工作环境22群体结构工作群体工作群体：不是一群无组织的乌合之众。角色角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现,资源分配,衣着，社交)。地位地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规群体规模模成员组成成员组成凝聚凝聚力力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度23群体规范群体规范如何形成如何形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验24影响群体凝聚力的
10、因素z成员在一起的机会z成员之间的相似程度y背景 (教育、经验、态度）y个人目标z共同的外部威胁z加入群体的难度z群体规模小z参与式的领导风格z鼓励成员合作的奖励系统z共享成功经验25凝聚凝聚力的效果力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标26情境练习下列部门有问题吗? 如何解决?离职率离职率/ / 缺勤率缺勤率/ /抱怨率抱怨率 人员素质人员素质 凝聚力凝聚力 绩效绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110% 部门C-较低 中 低 80%27群
11、体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力凝聚力生产率水平低到中等生产率水平中等高生产率低生产率高低高 低绩效规绩效规范范28团体意见一致的决策原则z避免为了自己的观点而盲目争执z避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点z避免利用投票、抽签等减少沖突的做法z努力寻求不同的观点z讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理z认真听別人的意见，鼓励参与29群体决策的优势及劣势群体群体优势优势: : 1. 信息來源广2. 多种不同的观点3. 高素质决策4. 成员对决定更了解、更易接受5. 决策过程更为合法6. 高滿意度群体群体劣势劣势: :1. 群体从众压力大2. 少数人操纵局面3. 责任含糊4. 输赢心理重,
12、 造成折衷决策5. 浪费时间30群体思维狭窄症 症狀表现症狀表现: : z自以为无懈可击z集体寻找合理借口z对一些人员抱有偏见z对持异见者施加压力z自我抑制意见的发表z意見一致错觉从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。31群体思维狭窄症的防治方法z领导避免表达自己预设的立场或偏好z指派人员从反面看问题z引入外部专家z小心“群体狭窄思维”32群体互动过程对绩效的影响潜在的群体有效性过程增量(协同配合、集思广益)+过程减量(狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想)实际的群体有效性-=33从工作群体到高绩效工作团队 34工作群体
13、与工作团队的对比 工作群体工作群体 工作团队工作团队信息共享中性 (有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能35团队的 3 种类型?多功能型多功能型问题问题解决型解决型自我管理型自我管理型36为什么工作团队如此普及？z提高员工的积极性z提高生产率水平z增强员工的滿足感z对团队目标的共同承诺z改善沟通状况z拓展工作技能z增强组织的灵活性37高绩效团队的特征y工作团队的规模小y成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)y角色分配多样性y对于共同目标的承诺y建立具体目标y领导与结构y对个人及团队负责y适当的绩效评估与报酬体系y培养相互信任精神
14、38九种团队角色z革新者-产生创新思想z倡导者-倡导和拥护所产生的新思想z评价者-分析决策方案z组织者-提供结构z生产者-提供指导并坚持到底z控制者-检查具体细节z维护者-处理外部冲突和矛盾z建议者-寻求全面的信息z联络者-合作与综合39如何赢得别人对你的信任？z不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。z要有团队精神。z开诚布公、透明度高。z决策时要公平、客观。z表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。z不透露别人的隐私。z表现出你的才能。40塑造团队选手z选拔y具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。z培训y在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。z奖励y奖酬体系鼓励员工共
15、同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。41工作团队与管理团队的共同特征工作团队与管理团队的共同特征z 1、整个单位具有一项主要任务z 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。z 3、采用互动式的控制方法。z 4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。z 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系” 来推动。z 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。42管理团队与工作团队的区别不同的社会技术系统特性不同的社会技术系统特性：工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际
16、标的物的操纵。43管理团队有效作业的条件管理团队有效作业的条件z公开的意见沟通公开的意见沟通z相互的信任相互的信任z相互的支持相互的支持z团队中个别差异的管理团队中个别差异的管理z团队运用的条件团队运用的条件z团队成员技能的适宜团队成员技能的适宜z团队的领导团队的领导44第第 四四 讲讲组织的文化特征与激励的方式组织的文化特征与激励的方式北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授45讨论的主题讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思组织运用的激励过程组织运用的激励过程单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其及其危害危害46金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记出埃及记”层级原则、管理跨度原则层级原则、管理跨度原则分权原则分权原则组织的基本文化特征组织的基本文化特征 组织天然的激励方式组织天然的激励方式47组织运用的激励过程48管理者对人性的假设：管理者对人性的假设： X理论与理论与Y理论理论49X理论理论一般人是一般人
