实施方法论课堂笔记

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1、KINGDEE WAY实施方法论顾问学院教学研究部：张吉吉敏实际实施的基本流程1）开启动会（项廿组，董事长，总经理）：鼓舞士气，讲项H情况，计划，最重要的是什么 时候开始，什么时候结束，中间重要的里程碑。.讣这些人给项kl一个承诺。2）安装软件，培训客户，培训安装用户3）整理基础数据（物料数据，科目数据，供应商，产品接受数据，工艺数据等）4）准备负责，任务派下去，什么时候完成，梳理业务流程，蓝图，去验证，不断优化 等。5）准备上线，按照流程一步步进行，遇到问题去解决。6）验收阶段，开验收大会，签署验收报告。实施中遇到的问题1）甲方项目经理：通常是IT项目经理。常从技术角度看问题（不会想到要通过

2、一些管理手 段，通过另外一些方法进行实现）；2）ERP是一把手工程，邀请公司的总经理或者董事长直接关心这个问题。如果没有他们的 支持很难实施。一定要想方设法的让客八经理高层來了解到（最好的方法是约定每周给他汇 报一次）3）如果关系好，要提醒甲方的项目经理需要员工加班。实施过程中，甲方的员工经常会加 班，可能会有抱怨。（要给项目经理一些激励措施，在项目开始之前就要准备好）4）如高层关心这个问题却不懂，要经常给高层洗脑。5）如上线后基础数据不对，一定要返工的。实施标准化体系架构：顾问一周提交一次项目组的进度报告四步实施法：（重要，要求会背）一、项目准备（7个工作）1项H背景掌握：1）目的：了解项目

3、情况。了解销售人员的承诺（否则很容易闹的不口J开交，客户投诉。需 要总部支持，危机公关，到达现场，收集客户要求，满足，实现）；2）工作事项：了解参与的人员，谁做的决策，哪些人支持项哪些人反对这个项H （可 记录会议中支持和反对的人）；要了解客户的行业，行业特点，企业信息化水平如何， 以前旧系统，人员素质，是否有管理理念等。如客户员工多数不懂电脑，耍找懂电脑的 员工，让他去培训普及这个知识。3）注意事项：配合合同收款计划。有些销售人员的口头承诺没有写清楚，合同上没有的， 也要去做。不能交付的承诺要尽早的和客户提出，不要最后来说。很多风险不要一个人 去扛，或需要动用很多资源，需要公司开发的，不要天

4、天去想，陷入怪圈，把问题向上 去反馈。到一个层血很多问题都会解决了。4）参考模型。 环境：非常重要。a）项目干系人。需要更多的想対受到项目消极影响的人在想什么。要了解每个人的职位，他负责的是 什么？他对项目的支持或者不支持能彫响哪个层而的问题？以后项目遇到问题后，要找对 人。实施顾问经常失败的原因是凶为不了解项目范围有多人？到底要做哪些事情不是很清 楚。要画好项目的圈（清晰定义项目的范围）。见讲义图P3探 销售人员（不太愿意和客户说太多的产品细节，否则签单会很累）和客户（不了解 产品，因为需求都能被满足）信息的不对称，这是ERP项目难做的重耍原因。探前期需要花很多的精力做，定义好，这样后期会更

5、容易。探 项目厉害关系人不一定是项目团队里的成员。探 项口发起人：谁付钱谁是。一般是董事长总经理。需要经常的跟发起人汇报。作为 项口经理有任务和职责去和他沟通。（王总，您看有没有时间我和您约一下，关于 项目我有儿点很重要的事情要和您谈）。探 客八（项目所在公司的客八）也是项目干系人。客八影响项目的情况（如客户要求 甲方进行信息化），老板要求上线就行，不是很关注其他的情况，会导致遇到各个 部门重重阻力的情况卜不会尽力去推进。解决办法：改变老板的想法，给老板洗脑。案例一 没有有效的项目交接情况：实施顾问在续购其他模块时，发现冷落了关键性的角色徐副总。解决办法：找对方聊聊项目的一些事情，慢慢引入；和

6、销售人员一起做个计划，开个会议，请徐副总参加，由销售人员帯动。b）项目的组织结构非常重要，不能的组织接受执行力是不同的。c）管理技能d）外部环境。如企业缺乏资金，会暂停项Ie）生命周期。2. 成立项口组织：成立一个组织，甲方，乙方都要成立项目组。 甲方组建项目组时，有时候也可以反馈给高层一个意见，推荐某人。但不要参与对方 选拔项目经理的纷争中。一般情况下对方已经早就确定人选了。举例：唐僧团队。建议：遇到压力时，不要A强求，不要总想项目做不好会怎么样。要 有信心，朝目标努力。不要压抑是人生的一大智慧。 项目实施公约是正式的文件。是给甲方的文书。 微笑曲线。实施项H和谈婚论嫁差不多，初期彼此不太了

7、解，彼此保持一个很高的期 望。大约在项目在2, 3个月的时候，大家的状态基本跌入谷底。在彼此充分了解， 成熟的认识后，后期再朝同一个口标挺进。案例二 没有正式发文成立项|组情况：工作累，员工抱怨多。解决方案：（重耍）预防工作在建立团队的时候就要去做（如加班很晚，公司派车接送筹）。要考虑甲方项目纽他们的感受，要让他感觉 到加入这个项R组时他们的荣誉，而不是一种累赘和负担。发项H组的证书，进行项目组 的宣传，激励措施和公司条款也要有。不要等项目后期，问题都出现再去做。3. 项目调研。1）H 的。调研后再制定项目实施方案。再去项目启动。当调研的时候，遇到一些新的需求。如果 不是核心的需求，可以放在上

8、线之后，再去解决。2）工作事项拜访高层，目的不是关注更多的业务信息，而是一要让高层有项目印象；二要了解 高层的目标是什么（有些目标高层不会说出来，他可能是想通过推进公司信息化达到扩大管 理范围的目的），他的期望是什么？他期望解决什么样的问题。所以先从高层开始然后再了 解各个部门，主产环节的流程和人员。最后写调研报告。3）注意事项有些需求在调研的时候可以进行有效引导他。让需求朝着刈项目有利的方向发展。需求 分很多种，基层员工提岀的需求，他只站在自己做事的介度去看，但宏观看不是问题。所以 要从宏观的角度上去分析，确实这个需求是必要的。4）参考模型 关于访谈针对客八高层要正式一些。衣跟客户高层访谈的

9、时候，他的一些问题，我们要记录卜來 （也是对客八的尊重），而不是说怎么做。结束语（例如：王总，今天达成哪些点，谈到哪 些方面，我再报告一下实適顾问的基本要求，要善于问为什么？而不是总是回答 对方的问题。客户为什么不和你签约的核心问题，他们是认为你的模块的方法不适合自己 企业的方法（有的企业有非常先进的管理方法）。这些需要多问为什么，在其中找到核心点, 找到解决办法。 项目范围确定项目范围边界。边界不是一个人说的算，要和项目组，还有项目干系人不断的讨论确认才可以。采川 5W1H方法。 项目范围开发流程：赞同项目目标-谁需要这些目标呢？（去访谈，去和高层交流） T他们需要什么？ T如何满足他们每个

10、人的需要？ 9停下来检查方向（检查方向是否对 头？）-克服障碍做计划T开始工作。案例三没有全而的调研情况：某项目后期单据打印出來没有单价。他属于国有企业成本核算模式，属于计划成 本模式（按照计划价领，月底有价差（计划价-实际价）。和会计谈判失败。解决办法：原因是调研时没有了解到财务核算方式，在项目开始时如发现，可以有风险 管控的措施（去谈或者二次开发），就不需要项目延期。需要全而的调研。财务部门应该 是最重要的调研部门。（财务的数据是全公司的数据的集成）4. 制定并确认实施方案1）目的：风险要全面的记录，计划。写项目实施方案书（前言、项目定义、项I实施组织 要求、项I实施范围、项目培训） 其中

11、项目培训非常重要；实施丄作方式：项目沟通汇报模式，像高层报告的模式（如发 电子邮件）； 验收标准。制定比较难，一旦定义非常详细，有风险。如果定义很粗，人家理解容易有 歧义，双方容易产生很大的偏差，也有风险。验收是对实施好坏的评判2）工作事项3）注意事项4）参考模板计划过程组概述一为什么做计划项目成员的痛苦与项目计划关系：好的计划（Good Plan）：开始发现很多很多问题，付出很多吋间和代价，痛苦（Pain）很高。 微笑曲线到达故高峰，最难受时，会有很多人抱怨，有很多不同的看法。但因为计划到位, 资源协调充沛，会逐渐感觉越来越轻松，一切按原计划执行。不好的计划（PoorPlan）:由于方案不详

12、细，没有考虑方案是不是已经和所有的干系人沟 通确认了，所有开始会觉得很轻松。但随着时间越來越长，山于计划时间太短等问题，培训 误以为人家都懂了，但当他们进行具体操作了会出现很多没有想到的问题。会有很多人反映 问题，反对一些事情，或者报告领导。这样实施会越来越痛苦。探计划一定要在前而。计划要考虑全而。计划不仅仅约束自也在约束团队和客户 按照计划去执行。一般要在周末列出下一周的计划（从周一到周五，从儿点到儿点做什么。 用到哪些资源，这些资源是哪个部门的，部门是谁负责的）。5. 召开项目启动大会1）目的参与人员（高层，小场，核心骨干。金蝶领导和项目组）表绝心。让项目经理去描 述。重点任务在什么地方，

13、什么吋间会遇到什么困难。2）工作事项：要有个承诺（给甲方员工看），宣誓3）注意事项：会前加大宣传力度。顾问列出来计划，让对方项目经理做。女口，提前一周在 公司网站、报纸、横幅、海报等宣传。多层而加人推广力度（总经理支持要求员工也负 责）顾问要经常去主持会议。每天不断发生问题，要不断的总结。 将议程事先发给相关参会人员； 会前白板写好：主题，目标，计划 总结会议（达成了什么事情）。写会议纪要。会议纪要有很多人看，最好是自C写。在符合一致性的基础上，可以按照自（2想法和方 向去写。也可以让其他实施顾问去写，但建议自C写）（例句：双方在很多方而达成了很 多的共同点，还有一些在以厉会继续去研究讨论）4

14、）参考模板6. 客户中高层领导高级培训（由于高层对实施没做过，不理解。高层培训，理解后会更加的配合）1)目的2)工作事项3)注意事项4)参考模板5)7 软件安装二. 蓝图设计（6个工作）1. 核心小组成员培训1）H的培训要从业务开始讲，这个行业普遍做法是什么样的流程，软件是什么样的流程，它 能解决什么问题。2）工作事项。制定培训计划；协助确定参训人员（要求部门的业务件干人员参与）；每次培训后要进 行实战演练；并进行考试（促进他更认真的来听课，考试成绩和表现好的人，要记录到成绩 表，作为文档）。签验收报告的时候，所有文档都需耍用。3）注意事项。4）参考模板。2. 制定基础数据管理规范1）目的。制

15、定基础资料编码规范。明确产品结构分层（产品结构就是物料淸单（编码，名称，规 格，型号等）。2）工作事项。讲述产品结构分层原则，就像一个倒置的产品树。以一个产品为例请技术人员讲起结构 并结合牛产实际分析。（客户提供给的免费知识。产品结构是核心机密，是非常实际和有用 的）注意，一个研发人员设计的产品结构并不一定是生产所需要的结构。在没有信息化的公司，通常有：财务，生产，研发三套bom3）注意事项。BOM耍结合工艺路线。案例四BOM分层情况：以一个2层的BOM为例（一般小企业有8, 9层，零件有1000多个）分析：产、供、销、存、虚、委4）参考模板3. 准备基础资料数据1）目的。 确保基础资料的准确性2）工作事项。收集资料，监控进度，不要到最后才发现问题。次阶段持续时间会很长，大约1个刀的时 间，也是最困难的事情。一（求唯一） 类（分类别）有（勿有意。不要有含义）变（避变化）数（数字好） 短（力求短）长（长统一）跳（用跳号。方便以后插入）案例五关键点没有检査情况：因为对方人手不够，数据收集不全，影响进度解决问题：如果公司物料数