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1、人才管理一如何判断一个人是否具有管理的潜力?诺姆四达集团董枣长、总裁，苏水华I専士多数人都面临过做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道， 但发展并不顺利。企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的域大闲惑是，芸 芸众生谁更有管理的潜力呢？木人从事人才评价工作三十年，可以说阅人无数，其中不乏优秀杰出的管理者，也有表现一般的管理 者，还有一些不合格的管理者。我一直在观察和总结，如何判断一个人是否具有管理的潜力？1. 看一个人是否具有抓住工作重点的能力，是否有明确的工作思路抓垂点是指能快速地将纷繁复杂的各种表面现彖归纳总结为结构淸晰的半物特征，抓
2、住半物的根木、 问题的关键，并确定工作重心的能力。管理工作涉及到的环境和对彖很复杂，范围越广规模越人，复杂度 就成儿何级数上升。所以“抓重点”是管理者必须具冇的第一项能力。抓重点能力弱的管理人员，在工作上表现上往往是没冇主见和工作思路，左右摇摆，拿不定主意，力 气使不到点上，他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑，但基本上是瞎忙活，因为没冇 结果和成绩。古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况。时间i长，因队成员就会失去对管理者的 信心，这时候必须更换管理者了。判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类， 其次判断他的分类标准和原则是
3、否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们 忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。我在很多单位 担任过竞聘上岗的主考官，一般都会给应聘者3-5分钟时间作自我介绍和对日标岗位的理解，有的候选人 时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历，我对这样的人基本上会做出否定判断，显然他抓重点 的能力很差，对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决。如果你想成为一个优秀的管理者，带要训练自己结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结 的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需耍貝有较强的结构化 思考能力
4、。2. 看-个人是否具有强烈的目标导向和结果导向懣识结果导向也就是忖标导向，是杰出管理者最突出的思维特征。管理是为了达成H标，而且是团队或组 织的11标，不能达成预期11标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是11标感很强的人。结果导向虑识就是以终为始，高度关注和聚焦II标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向II 标的达成，所有行动都必须是对H标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是H标清晰、执行力 很强。之所以H标导向特别匝要，是因为有很多人出发的时候有H标，在路途往往忘了或偏离了H标，或者 被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了用难、挫折、受了苦或委曲，放弃了既
5、定的目标。优秀管理者设定目标的时候很慎雨，一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行，直 到达成为止。专业技术人才向管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术工作 训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管理人员的思维方式有根木的不同。技术人员的思维是直 线式思维，由始到终，就是从已知条件推导出结果，一旦已知条件项缺少时，就无法推出结果，他们就会 很焦虑。把这种思维带到管理中，最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件，因为在他的思维中是只冇 当条件足够时，才能得到结果，而当结果没有达成时，他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境 改变、对手太快，责
6、任不在他木人。而管理者是结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需耍什么条 件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。3. 看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息力变，耍求管理者能够快速做岀判断，也就通常说 的要具有快速反应、灵活应变的能力。快速灵活应变只是-种行为农现，其背后的能力是什么呢?实际上是管理者善丁并快速发现事物的运行 规律并能够对半情的发展结果迹行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易 做出错误的判断，影响管理目标的达成。仔细观察就不难发现，在同一家企业，为什么有的
7、团队的运转节奏快、效率高，有的团队的运转节奏 慢、效率低，其背后十冇八九的原因是这陶个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上冇差异。 此项能力弱的管理者，他/她为了做出正确的判断，就需要做人量的调査、研究、査资料、开会、讨论，团 队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降，工作效率降低。有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看， 直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时， 就会发现他们的大脑中实际上存储了冇关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们捉収的速度很快， 使我们感
8、觉不到他/她的思考过程。这种能力强的人冇一个共同的特点，就是他们知识血比较广，而且这些 知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起來很快。要练就这种能力，必须要加强学 习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养 的，是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者他们的思维具有很强的辩证思维的特征。4. 看-个人是否拥有人格局和整体观有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃，非常努力，表现很好，执行力很強，任务完 成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，耍么苦苦支撑，耍么被 撇换掉。我分析了很多这样的
9、人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规 律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰事物，视野开阔，能够看到事物的全部，在 思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾 此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扌II地执行。经常冇学生这样捉问，“老师，大局观能改进吗?怎样才能提高我的大局观呢？”。我举一个例子，“你 看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗？”。如果你的回答都是YES,至少你的人局观不会太差。
10、具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律，具有历 史观的人看问题具有穿透力，够看到未來，从而具有前瞻性。自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和 私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会捉高。大局观决定一个人层次，而决 定一个人大局观的是他的志向。5. 看一个人是否具冇突破常规思考的能力拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考，多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规 办法。首先要肯定，一种思路或办法能够成为常规，说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的，至 少在过去是冇效的，否
11、则它不会成为常规。但是，当新问题出现或问题中新元素越來越多的时候，常规思 路和方法就会开始失效，而且效果就会越来越差，必须另辟蹊径才能有效解决问题。突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、 策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。判断是否突破了常规，有两个基本标志。一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有 人这么想或这么做过，这是基木点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规，它还必须具备 笫二个特征，即冇效性，就是用这种方法比其它已知的方法都冇效得多。真正高水平的突破常规往往能够 做到奇效，即指构思精巧，抓
12、住了关键环节和杠杆点，具冇四两拨千斤Z力，投入少，产出大，一题解则 百难消，令人赞叹和称奇。突破常规并不是别出心裁、为求新而求界。我们不能忘了管理的根木任务是面对事实、解决问题，达 成目标，所以冇效性是第一原则。突破常规也是冇底线的，就是法律和道德伦理的底线。那些踩红线、打 擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理。突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维的特点。那些爱思考、善丁总结、 不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性木质的深刻洞察之上，它与投机取 巧、耍小聪明是有根本差别的。突破常规需耍开放的心态,一个封闭的，自我保护很严的人,是不可能
13、提升这项能力的。6. 看-个人是否具有创设沟通平台的能力沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要，每个人都在不断提升自己的沟通能力，管理者也 不例外，只能是耍求更高。但是人们通常所说的沟通能力主耍是指人际沟通能力，市面上绝大多数的沟通 培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。对一个组织来说，管理者的最大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向。因此，必须使 管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行，否则，管理者所具冇的思维优势、判断决策优 势就没冇意义了。所以，对于管理者來说，仅冇人际沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是冇 限的，在组织规模扩人后，他必须
14、具备很好的管理沟通能力才能管理好组织，我们把这种能力称为创设沟 通平台的能力。组织规模越大，管理层级越高，对这个能力要求也越高，即使在组织扁平化、团队小型化 成为流行趋势的今天，这种能力要求也是越來越高，因为你的沟通不仅限于你的团队内部，团队外部沟通 会越來越多，当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅冇人际沟通能力显 然是不够的。所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部，都有一定的沟通 渠道和机制、制度，但当你做出一个新的决定时，可能原冇的渠道和机制不起作用了，或者，它的效率和 效果达不到你想要的要求，这时候，你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。创设沟通平台时，首先必须明白你的决定船要吿知的对象，这些对象的链条有多长，现有渠道的弱点 是什么，川什么方式可以打通，而且让这种沟通成为一种机制。比如，周会制度，晨会制度，联席会议制 度等，这些都是比较好的管理沟通平台，遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻,没有认识到会议的沟通 价值，当然，必须是冇效的会议。要使会议冇效则需要会议管理的技能。沟通平台绝不仅仅限于常规的会 议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具，包括现代移动互联通信工具如微信等等。现实中，六个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具冇较强的优势，所以在领导 班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合。
