《上游企业,疲软业务员成功激励方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《上游企业,疲软业务员成功激励方案（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、上游企业，疲软业务员成功激励方案郑老师：您好！能收到您在百忙之中回复的信，十分荣幸！ 您的建议对我理解和制订薪酬制度有很大帮助，再次表示感谢， 但鉴于我司的实际情况，在具体制订相关的制度时又显得一筹莫展。 我司的产品目前在市场上虽然畅销但市于是上游企业，不可避免的受 到了空调市场的制约，销售形势的好坏受到了区域、环境、价格等因 素的直接影响。1、区域市场的分配决定了单个业务员的销售量（额）；2、空调市场淡旺季因索决定了公司年（月）的销售量（额）；3、价格尤为关键，它成为主宰年度销售的最主要因素，整个市 场的价格都是由总经理决定，这样客观上决定了销售量（额）的增加 或降低；综合以上因素可以看出全
2、年及各月的指标就变成了一根弹簧，而 它的弹性主要的受到了总经理的控制。这里我想通过案例来说明：例：我司在广东地区02年度的销售额为6000万，当制订03年 度的销售任务时就遇到了难题，因为很难准确的估计03年度价格要 降多少？空调市场如何？总经理的看法：业务员的销售是依靠公司产品的品牌，是依赖于 价格的因索，具体的工作是跟单、送货、日常事务的处理，没有起到 关键性的销售作用，他要求03年度不能低于6000万，但综合各种因 素后实际情况是03年度没有达到6000万，但考虑到业务员的辛苦 程度，奖金也会象征性的给一定额度；03年度达到其至超出6000 万，奖金额度会多一些但又没有标准。这样业务员没
3、有了积极性，工 作上没有目标性，没有更好的发挥他们的能力，年复一年，养成了业 务员的惰性，出现了业务员的跳槽，客户潜在增长力的消失等等，对 公司长远不利的发展埋下了伏笔，因此希望能制订出适合我司实际情 况的考核和激励制度。希望您能在百忙之中再次给以指点，或能推荐类似成功的案例可 供借鉴。祝工作顺利！A先生 8月22日A先生：你好。你说的情况非常有意思，你的公司是一个非常典型的上游企业的 研究个案。你所反映的也是客观事实，尤其是总经理对业务员的分析 和定位，大体上也没有错，那么，问题究竟出在哪？问题就出在贵司 管理层对于业务员、市场销售、具体销售方法及人力资源的看法上。一、原料或配件供应商性质的
4、企业怎么做营销？事实上，许多企业都是上游供应商，上游供应商的销售业绩受到 采购商生产需要的影响是个客观事实，但我个人认为，贵司领导和全 体员工起码忽略了三点：1, 在竞争性市场环境中，没有哪一家企业是不受需求方制约的, 就连大米，也不能无限量生产，因为对于任何产品，市场的需求总是 有一定限度的，这也就是说，不管你是配件生产商还是成品生产商， 或者是渠道中间商或零售商，大家所要面对的都是一个有数量、质量、 价格制约的需方市场，并非仅仅只有你配件供应商一个人面对这种局 面。2, 上游企业会随着下游企业的产品销售量、生产量的变化而变 化，这在基本原理上也是对的，但这样的理解只停留在粗略浅显的表 面。
5、当然，单个空调公司的采购总量是下降了，自然会影响到贵司对 该公司的销售量，这是因为大蛋糕变小了，如果该公司采购你的产品 的总量百分比未变，那么，你分得的一块蛋糕当然也同样跟着小了。 但是，我们反过來问，难道贵司就没有一点办法了吗？办法是有的， 就看你能不能想到和有没有能力和决心做了。办法就是，在公司政策 的配合支持，让你们的业务员通过综合努力，从空调公司已经变小的 整块蛋糕中，分享到更大的比例，也许真正得到的销售额反而是比以 前更多了！3, 参照许多优秀的供应商性质的企业做业务的模式，如果贵司 的产品真的象你反映的那么有竞争力，应该可以采用下面这种更好的 销售方法：改变与空调公司每个月每个月的
6、单独分开定货的方法，而 是主动与空调公司建立真正的战略联盟伙伴关系，于每年的年末与空 调公司开一次定货协调会，一次性签订一个下一年的全年度销售合同；签订合同时应该做三件事：A, 本着薄利多销的原则，分阶梯给予空调公司必要和合理的数 量价格折扣，并尽量争取该公司全年采购总量中的最大份额，以合同 的法律形式固定下來；全年总合同的签订至关重要，每月我们只要执 行分合同和提供良好服务就够了 ；B, 要真正深入了解该空调公司的需要，了解其产品销售的规律 和问题，帮助该公司改进其市场销售量，这才是真正的顾客服务工作; 先予再取，只有你的客户的销售量上升了，你的产品才能更多地卖给 他，变被动销售为主动销售，
7、而不是光是坐在那里等他增加定货和抱 怨；C, 止如我上次所讲，对于销售量受到业务员销售努力之外很多 因素制约的企业来说，顾客服务水平必须成为业务员业绩考核的一个 重点。原因是顾客服务对于现在和将來的市场占有率有着较大影响， 当你从产品上很难获得突破或突破有限的时候，为什么不从服务上去 建立自己的竞争优势，以获得该客户的长期定单呢？在同等质量同等 价格水平下，服务已经上升为获取竞争优势与成功营销的关键。二、业务员的职责与定位：业务员就是送单、跟单？据你所说，你们的总经理对于你们的业务员的职责、定位存在某 些较严重的偏差：总经理认为“业务员的销售是依靠公司产品的品 牌，是依赖于价格的因素，具体的T
8、作是跟单、送货、H常事务的处 理，没有起到关键性的销售作用” o这样的看法不仅片面，而且相当 危险。看看保险业吧。看看保险公司是如何的依赖和培训其保险业务代 表一他们的业务员吧。保险产品再好，但成功的销售和服务也得要依 靠人，更多的吋候要依靠业务员來实现。配件与保险不同，但其原理 是一样的。业务员是公司形象、品牌形象、产品概念的一部分，好的 优秀的业务员是企业营销中的宝贵资产，谁要是只把他们当作工具来 使，把他们当作是成本，是企业的负担，对其人力资源没有进行培育 与开发，谁就没有真正的好业务员。业务员是这样一种人：他是你企业，也是你总经理，更是你经理 的直接代表，除了卖货，他还有两项重要职责，
9、那就是一，更好地卖 货或卖更多的货；二，代表整个企业，发展与提升与客户的关系，也 就是我上次说的顾客关系管理。绝对不只是卖货这么简单。你的总经 理的说法，就是只把业务员看成替企业单纯卖货的人了。这种看法和 产生的做法，会严重限制业务员可能发挥的能量。士为知己者死。很多营销人和管理人在激励下属吋经常忘了这一 点，就是你的下属你期望他怎样他往往就真会怎样。你期望他是国士, 他就真成了国士，你把他看作是吃干饭的，他果然就成了吃干饭。所 以，对于业务员在企业中的性质定位，我们不能偏。好产品自然是好 事，但好产品没有好人的配合，就要吃败仗。三、对于业务员：只有淡季的思想，没有淡季的市场海尔人张瑞敏提出的
10、“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，对 于贵司应该有所启发。道理同第一点讲的一样。淡季整体需求是小的，但你的供货不同 比例缩小，你不就可以占领更大的市场了吗？从业务员的职责來看，也不能老是以市场容量有限为借口，不去 想办法增长自己所辖销售区域的销售量。事实上，销售量与产品质量、 价格及需要量有关，但也与业务员的服务和努力程度有关。哪怕你的 市场占有率已经很高了，也并不是就没有空间。比如，空调公司我的 配件已经占80%了，不能再上了？不是。而是80%都上了，我们为什 么不想办法让他100%或90%?淡季亦如此，里面还有好多文章可 做。我上次谈到你们对客户需求要有一个市场调研与分析，对每个客 户的
11、需求现状及潜力要有一个基本评价表。这个工作完全可以口己 做，实际做也并不复杂，一线的好业务员往往有一种市场感，经理和 老板要是有足够的市场信息，也能做出一个基本判断。这个工作不做, 你凭什么下销售指标？考核激励也就成了空谈。我个人的经验是：只有实事求是的考核激励标准，才能调动起大 家的积极性，没有人认同的考核激励标准，甚至比没有考核激励标准 效果更差。我个人一个有成效的作法是：在对市场前景没有把握的情 况下，对考核指标可以定得高点；但对奖励基数却要实事求是地定， 适当就行；超额部分激励力度大，以刺激业务员冲锋陷阵，最大限度 地实现业务增长。这种办法被证明十分有效。你有兴趣，不妨试试。四、合理指
12、标，白纸黑字，说了兑现，不能空谈从你反映的2003年销售业绩指标制定的方式來看，总经理犯了 儿个错误：1, 制定指标不客观，不分析，也不预测，一个人自己说了算， 合理性成问题。既然指标没有结合实际情况，合理性没有得到大家认 同，实施起来自然不痛快，有困难，作用就有限；2, 对完成6000万指标，业务员应该分享的利益没有一个财务 核算，采用的是和稀泥的做法，乂不能取得大家的认同，容易导致业 务员心存不满，人都不满了，工作当然受影响；3, 超额部分奖励无指标数字，激励作用没有保证，与我上面说 的重奖方法恰恰相反，效果就可想而知了。至于具体做法，贵司的情况我没有你们熟悉，但我相信，只要业 务员和总经理都想通了以上谈到的一些问题，你们离想出一个好的， 大家都比较满意的考核激励办法，也就不远了。其实，许多业务的问 题，都是表面的问题，其关键是在于人的思想，人对问题怎么看。人 人心中都有个算盘，你想激励一个人，你说说应该怎么办？
