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1、企业文化的建设与管理企业文化的建设与管理一、为什么要进行企业文化建设与一、为什么要进行企业文化建设与管理？管理？1.问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么？1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业。企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为
2、严重背离（文化虚脱），为）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。为什么企业分权分利就分心。中国企业成长和发展的十个为什么中国企业成长和发展的十个为什么（续）（续）6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。（企业家的文化角色是什么？）。8 8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代
3、所形成的）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。业如何进行文化继承与创新。1010）为什么优秀公司重视企业文化。）为什么优秀公司重视企业文化。为什么优秀公司重视企业文化为什么优秀公司重视企业文化？w美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世
4、界世界世界世界500500500500强胜强胜强胜强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新励与创新。
5、凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业
6、长期经营业企业文化对企业长期经营业绩有重大作用绩有重大作用w企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是促进促进促进促进，而是，而是直接提高直接提高直接提高直接提高。w美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰. .科特教授与其科特教授与其研究小组，用了研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：营业绩的影响力进行研究，结果证明：n凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重员工）的
7、公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结年的考察期间的结论如下页图表所示：论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化w中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在9999财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分
8、析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为为“第一是第一是设计师设计师，在企业发展中如何使组织结，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是构适应企业发展；第二是牧师牧师，不断地布道，使，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的
9、扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。任正非谈“华为基本法”w华为第一次创业的特点华为第一次创业的特点, ,是靠企业家行为是靠企业家行为, ,为了抓住机会为了抓住机会, ,不顾手中资源不顾手中资源, ,奋力牵引奋力牵引, ,凭着第一、第二代创业者的艰凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，
10、要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业
11、进步，而不是相互抵消。这个导向性内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的的氛围就是共同制定并认同的华为基本法华为基本法。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭畸形公司文化媒体推波助澜毁灭w文化之一：文化之一：“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假n在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开
12、该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思. .莱。莱。n这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经
13、理玛格丽特. .切科切科尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）n前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特. .霍格伦霍格伦说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”w文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”n安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”n安
14、然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。n前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利. .文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能
15、失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”2.研究企业文化的三个基点三个基点w基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识；与系统认识；w基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会；挑战与机会；w基于企业的可持续性发展。基于企业的可持续性发展。3.企业文化建设重在过程企业文化建设重在过程w第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任敏锐的
16、思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，职资格的明确化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个由职业管理层规范化的运作，它是一个“权力权力智慧化的过程。智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业为职业经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是这就是“权力智慧化权力智慧化”。w第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个内部关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理理念政策化念政策化”的过程。的过程。w第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企工的职业化，内生企业的核心竞
