人力资源战略规划与人才梯队建设1培训教材

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1、人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源战略规划 与与与与 人才梯队建设人才梯队建设人才梯队建设人才梯队建设金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战裁员减薪与人才保留金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战高端人才的职业风险规避金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战工作压力与心理健康金融危机对人力资源管理的挑战金融危机对人力资源管理的挑战80、90后员工的有效管理人力资源管理问题多！人力资源管理问题多！人力资源管理问题纠结人力资源管理问题纠结“总是慢半拍，要人的时候现去找，

2、早干什么去了！”“到底是应该因岗设人，还是因人设岗？”“培训跟风，是否有针对性？培训效果如何衡量？”“MBO、KPI、360、BSC，到底该用哪一个？” “会哭的孩子有奶吃，发多少钱都不见得换来忠诚！”“是团队，还是派系？”缺人，最大的瓶颈还是人缺人，最大的瓶颈还是人！缺人，最大的瓶颈还是人缺人，最大的瓶颈还是人“不缺资金、土地、资源与信用，不缺政府关系与项目机会，只缺人！”“我一个人往前冲，但后面队伍跟不上，不得不经常无奈地停下来等！”“自己培养来不及，外部引进又麻烦多，职业经理人队伍发育不成熟，常常走了狼来了猴，各路神仙水土不服，公司会议成了竞技场进而成了角力场！”“合格的员工倒不少，但真

3、能靠得住的少；满意的员工是有，但忠诚的员工少！”我们该怎么办！我们该怎么办！我们该怎么办！我们该怎么办！ 1、人力资源战略规划与人才梯队建设-最好的裁员就是避免裁员！-识别重点岗位与重点人才，做好人才储备2、优化薪酬体系，提高激励效能-薪酬满意是激励的基础-事业留人是人才激励的根本一、战略人力资源管理一、战略人力资源管理经营战略经营战略经营业绩经营业绩附加价值附加价值金融资源金融资源技术资源技术资源人力资源人力资源长期长期持续持续发展发展 人力人力 资源资源中期中期生产率生产率技术资源技术资源短期短期产出产出资金资源资金资源 企业资源企业资源 Possible HR Areas for Cor

4、e CompetenciesPossible HR Areas for Core Competencies组 织 外 部 环 境战略人力资源管理系统企业愿景企业愿景公司使命公司使命公司战略公司战略选选人人用用人人育育人人留留人人组织架构与企业文化组织架构与企业文化战略人力资源管理推动企业战略目标的发展战略人力资源管理推动企业战略目标的发展公司使命公司使命管理目标管理目标部门绩效部门绩效员工个人绩效员工个人绩效员工全身心的投入员工全身心的投入公司股东的信心公司股东的信心绩绩效效产产生生回回报报形形成成发展战略发展战略企业价值观企业价值观SHRMSHRM与传统的与传统的HRMHRM传统的传统的HR

5、MHRMSHRMSHRMHRHR的职责的职责焦点焦点职能专家职能专家员工关系员工关系业务管理人员业务管理人员与内部及外部客户的合作关系与内部及外部客户的合作关系HRHR的角色的角色事务员、变革的追随事务员、变革的追随者和响应者者和响应者事务员、变革的领导者和事务员、变革的领导者和发起者发起者创新创新缓慢、被动、零碎缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体迅速、主动、整体时间视野时间视野短期短期短期、中期、长期短期、中期、长期控制控制官僚的角色、政策、官僚的角色、政策、程序程序有机的、灵活的，根据成功的有机的、灵活的，根据成功的需要需要工作设计工作设计紧密型劳动部门、独紧密型劳动部门、独立、专门化立、专

6、门化广泛的、灵活的、交叉培训，广泛的、灵活的、交叉培训，团队团队关键投资关键投资资本、产品资本、产品人、知识人、知识经济责任经济责任成本中心成本中心投资中心投资中心人力资源管理部门可能承担的职责人力资源管理部门可能承担的职责以战略为焦点以战略为焦点制度制度人人以操作为焦点以操作为焦点战略合作伙伴战略合作伙伴管理专家管理专家变革推动者变革推动者员工支持者员工支持者Dave ulrich Human resource champions 1997战略人力资源管理的职责分工战略人力资源管理的职责分工高层管理的职责高层管理的职责经理的职责经理的职责员工的职责员工的职责高层管理的职责高层管理的职责确定公

7、司的愿景与使命确定公司的愿景与使命制定公司的战略与年度目标制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观确定公司核心价值观倡导形成倡导形成/ /改变企业文化改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向确立组织竞争力方向经理的职责经理的职责理解与贯彻落实公司的愿景与使命理解与贯彻落实公司的愿景与使命理解公司的战略与年度目标理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围氛围明确业务流程与设立组织架构、职位明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工培训与发展员工

8、员工的责任员工的责任理解公司的愿景、使命与核心价值观理解公司的愿景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展规划个人职业发展二二、人力资源战略人力资源战略1 1、企业战略的概念和层次、企业战略的概念和层次p企企业业战战略略是是企企业业在在追追求求长长远远目目标标时时，因因其其环环境境的的挑挑战战所所采采取取的方式或反应。的方式或反应。p战战略略管管理理有有四四个个主主要要任任务务：1 1）制制定定目目标标；2 2）规规划划达达到到目

9、目标标的的行行动动方方案案；3 3）推推行行战战略略，将将方方案案付付诸诸实实行行；4 4）收收取取回回馈馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。p企企业业经经营营战战略略一一般般分分为为三三个个层层次次：总总体体战战略略、事事业业战战略略和和职职能战略。能战略。 2 2、人力资源战略可分为三种人力资源战略可分为三种： 诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略(1)(1)诱引引战略战略特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。域的尖端人才，形成稳定

10、的高素质团队。常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。(2)(2)投资战略投资战略招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人

11、才库，储备招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；多种专业技能人才；注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境；管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任；的责任；企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。展，为企业长期效力。(3)(3)参与战略参与战略 鼓励员工参与企业的决策，

12、员工有较大的决策参与机会和鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重团队建设、自我管理和授权管理；注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。 基本经营战略 文化战略 人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化 诱引战略独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资战略高品质产品经营战略 大家庭式企业文化 参与战略3 3、人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源战略与企业经营战略的整合案例

13、分析：成长型企业遭遇人才荒案例分析：成长型企业遭遇人才荒 p天成房地产公司主要的问题是什么？天成房地产公司主要的问题是什么？p如果您是伍总，您会怎么做？如果您是伍总，您会怎么做？1 1、什么是人力资源规划？、什么是人力资源规划？p人力资源规划就是要分析企业在环境中的人力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满足这些需求。p人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。三、三、人力资源人力资源规划规划人力资源规划是人力资源管理上的航标人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才吸引合适

14、人才，吸引合适人才，建立科学的人建立科学的人员结构员结构培训有针对培训有针对性，各类人性，各类人才职业发展才职业发展通道顺畅通道顺畅业绩考核制度完善，报业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激酬与绩效挂钩，有效激励员工励员工组织及岗位组织及岗位设计明晰，设计明晰，岗位职责清岗位职责清晰，岗位要晰，岗位要求明确求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培训与开发开发人力资人力资源规划源规划基于发展战略的人员需基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资求与供给分析与人力资源规划方案源规划方案完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略

15、发展联系最紧密的一环企业战略发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人人 力力 资资 源源 规规 划划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗位技能位技能 / / 类类型数量型数

16、量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey & Company2 2、人力资源战略规划的主要内容、人力资源战略规划的主要内容1）企业发展战略与经营目标分析2）与企业发展相匹配的人力资源战略分析3）企业人力

17、资源管理的外部环境分析4）企业人力资源管理的内部优势与不足5）企业内部人力资源的供给与需求预测6）外部人力资源供求状况与预测7）企业人力资源管理战略和目标8）实现人力资源战略和目标的步骤与方法3 3、人力资源规划的目的、人力资源规划的目的p配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。p合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。p降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。p满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织

18、发展战略，有效运用配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源及开发组织的人力资源。 4 4、人力资源规划具体程序、流程、人力资源规划具体程序、流程外 在 环 境经 营 战 略组 织 环 境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈调查分析调查分析预测供需预测供需制订规划制订规划实施评估实施评估人力资源规划配套方案实施步骤人力资源规划配套方案实施步骤步骤一：进行环境评价，根据企业的发展战略、策略目标体系，分析企业业务状况，进行人力资源盘点，确定人力资源问题。步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求。其中

19、难点是根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。（横向、纵向的沟通）步骤四：拟定人力资源规划的行动方案。完整的行动方案应包括：招聘计划、培训计划、人事考核（升迁）计划、生涯发展计划、组织结构调整、薪酬计划等范围，以及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案，比如：如何提升企业形象，以吸引更多的应征者；如何改善组织的社会形象；透过何种方式以缩减组织的规模，如提早退休、离职金等。步骤五：控制与评估人力资源规划。 制定制定人力资源人力资源规

20、划目标的双向操作模式规划目标的双向操作模式 项目项目自上而下自上而下自下而上自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。人力资源总体规划制定过程要素人力资源总体规划制定过程要素 行动战

21、略方向（使命、愿景、价值观）战略目标、计划和程序行动计划营运计划、目标和预算行动计划个人或单位的绩效计划经营单位或职能部门上下关系公司个人或单位5 5、人力资源规划的编制、人力资源规划的编制1）基础性的人力资源规划p与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明p有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明p内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测p人力资源净需求：按部门编制的净需求/按人力资源类别编制的净需求人力资源净需求评估表人力资源净需求评估表第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年需需求求1 1、年初人力资源需求量、年初人力资源需求量2 2、预测年内需求

22、之增加、预测年内需求之增加3 3、年末总需求、年末总需求1201202020140140140140140140140140-20-20120120120120120120120120120120内内部部供供给给4 4、年初拥有数、年初拥有数5 5、招聘人数、招聘人数6 6、人员损耗，其中、人员损耗，其中退休退休调出或升迁调出或升迁辞职辞职辞退或其他辞退或其他7 7、年底拥有人数、年底拥有人数1201205 520203 315152 21051051401405 527276 617174 411811814014028284 418186 611211212012019191 115153

23、 310110112012017173 31414103103净净需需求求8 8、不足或有余、不足或有余9 9、新进人员损耗总计、新进人员损耗总计1010、该年人力资源需求、该年人力资源需求-35-353 33838-22-226 62828-8-82 21010-19-194 42323-17-173 32020按类别的人力资源净需求按类别的人力资源净需求主要工作类别主要工作类别（按职务分类）（按职务分类）现有现有人员人员计划计划人员人员余余缺缺预期人员的流失预期人员的流失本期本期人力资源人力资源净需求净需求调调职职升升迁迁辞辞职职退退休休辞辞退退其其他他合合计计1 1、高层主管、高层主管2

24、 2、部门经理、部门经理3 3、部门管理人员、部门管理人员合计合计2 2）专业性的人力资源计划）专业性的人力资源计划p人员裁减计划p升迁计划p员工培训计划p管理与组织发展计划p人力资源保留计划p生产率提高计划p人力资源成本费用核算5 5、人力资源规划的编制、人力资源规划的编制案例分析：案例分析：X X公司人力资源战略规划公司人力资源战略规划p请谈谈该公司人力资源规划的优点；请谈谈该公司人力资源规划的优点；p请分析该公司人力资源规划的不足和值请分析该公司人力资源规划的不足和值得改进之处；得改进之处；6 6、人力资源人力资源规划方法规划方法（1）经验推断法p所需要的新职位；p要撤销或不需要进行补充

25、的职位；p现有职位的变化；p双重人员配置，预期的加班等；p预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；p计划期内工作量波动；p变化的预算影响（成本）；p企业一般管理费用、签约的劳动力管理费用的变化。（2）预算法薪资预算法（薪资包干）费用预算法（费用包干）销售收入比例预算法（薪资或费用按销售收入比例浮动）（3）工作负荷法 工作负荷法是按照历史数据，先算出某一特定工作每单位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出总工作负荷，再折算出所需的人数。 如一个注塑工每小时可生产0.5件产品，某公司下一年需注塑产品12000件，则共需24000小时，假设每人每年

26、工作小时数为1800小时，则下一年需注塑工14人（24000/1800）。（4 4）总体预测法）总体预测法 EE代表代表N N年后预测劳动力的数值；年后预测劳动力的数值；LL代表目前企业活动的总值；代表目前企业活动的总值；GG代表企业活动在代表企业活动在N N年后的成长总值；年后的成长总值；XX代代表表N N年年后后劳劳动动生生产产力力的的增增加加比比率率（假假如如增增加加5 5，则，则X X1.051.05）；）；YY代表目前企业活动对人力资源的转换总值；代表目前企业活动对人力资源的转换总值；aggagg代表总数。代表总数。 一间工厂现年的销售额（一间工厂现年的销售额（L L）为）为60,0

27、00,00060,000,000元，元，预计五年后是预计五年后是80,000,00080,000,000元，即增长元，即增长（G G）20,000,00020,000,000元，预计每年生产效率提高元，预计每年生产效率提高1 1，即五年共提高即五年共提高5 5（X X1.051.05），转换数值按经验和），转换数值按经验和工作设计推算为工作设计推算为60,000,00060,000,000元的销售额用元的销售额用6060人，即人，即每每1 1，000000，000000元用元用1 1人（人（Y=1,000,000Y=1,000,000），依此推），依此推算，五年后需用人数为：算，五年后需用人数

28、为： 76.19 77人人 （5 5）趋势预测法）趋势预测法973797371010，000000200200，000000，00000020052005876787679 9，000000180180，000000，00000020042004员工数预测员工数预测销售额预测销售额预测预测年度预测年度7796779680008000160160，000000，000000200320036825682570007000140140，000000，000000200220025850585060006000120120，000000，0000002001200150005000500050001

29、00100，000000，00000020002000调整调整3%3%的生的生产率影响产率影响员工数员工数销售额销售额年度年度（6 6）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法例如：某会计事务所，有四类人员：合伙人（例如：某会计事务所，有四类人员：合伙人（P P），经理（），经理（M M），），高级会计师（高级会计师（S S）, ,会计员（会计员（J J）。其初始人数和转移矩阵见表）。其初始人数和转移矩阵见表24A24A。表中表明，在任何一年里，有表中表明，在任何一年里，有80%80%的合伙人仍留在该所，的合伙人仍留在该所，20%20%的的合伙人退出；有合伙人退出；有70%70%的经理仍在原职，的经理仍

30、在原职，10%10%的经理成为合伙人，的经理成为合伙人，20%20%的经理离开；有的经理离开；有5%5%的高级会计师升为经理，的高级会计师升为经理，80%80%的高级会计的高级会计师仍在原职，师仍在原职，5%5%的高级会计师降为会计员，的高级会计师降为会计员，10%10%的高级会计师的高级会计师外流；有外流；有15%15%的会计员晋升为高级会计师，的会计员晋升为高级会计师，20%20%的会计员另谋他的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类推算出人员变动情况。即

31、起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表人员的供给量，如表24B24B。表24某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型 初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计406212011068 从从表表24B24B可可以以看看出出，该该事事务务所所下下一一年年将将有有相相同同数数量量的的合合

32、伙伙人人（4040人人）和和相相同同数数量量的的高高级级会会计计师师（120120人人）。但但是是，经经理理将将减减少少1818人人，会会计计员员将将减减少少5050人人。可可以以根根据据这这些些数数据据和和正正常常的的人人员员扩扩大大、缩缩减减或或维维持持计计划划来来采采取取措措施施，使使人人力力资源的供给与需求保持平衡。资源的供给与需求保持平衡。 （7 7）人员替代法）人员替代法总经理总经理陈永强陈永强A2总经理总经理刘云飞刘云飞A2总工程师总工程师马亮马亮B2人力资源经理人力资源经理杨杨 飞飞A1财务经理财务经理张天杰张天杰C2销售经理销售经理王王 云云 A1许成钢许成钢B1技术顾问技术

33、顾问冉冉 巧巧B31分厂经理分厂经理文文 天天B2吴吴 东东C42分厂经理分厂经理潘东方潘东方A13分厂经理分厂经理陈陈 龙龙B2周起亮周起亮B3框内名字代表可能接替职位的人员框内名字代表可能接替职位的人员A A：可以晋升：可以晋升 1 1：表示优越：表示优越B B：需要训练：需要训练 2 2：表示良好：表示良好C C：不适合：不适合 3 3：表示普通：表示普通 4 4：表示欠佳：表示欠佳 管理人员接替模型管理人员接替模型 职位层次职位层次职位层次职位层次1236027369903642+3（23）1（31）要点：要点：要点：要点：某一级可提升人员（或后备人员）某一级可提升人员（或后备人员）某

34、一级可提升人员（或后备人员）某一级可提升人员（或后备人员）= = = =提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员+ + + +提升受阻人员；提升受阻人员；提升受阻人员；提升受阻人员； 某一级的内部人力资源供给某一级的内部人力资源供给某一级的内部人力资源供给某一级的内部人力资源供给= = = =现有人员现有人员现有人员现有人员+ + + +提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员+ + + +外部招聘人员外部招聘人员外部招聘人员外部招聘人员 - - - -提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员提升到上一级的人员- -

35、 - -退休、辞职人员退休、辞职人员退休、辞职人员退休、辞职人员 实践环节实践环节 五金制品公司的人力资源规划五金制品公司的人力资源规划思考题：思考题：p冯助理在编制人力资源规划时要考虑哪些情冯助理在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？况和因素？p在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？技术？p如果你是冯助理，你将制订一份什么样的招如果你是冯助理，你将制订一份什么样的招工方案？工方案？人才梯队建设人才梯队建设案例：富士康能否成为不断重生的鹰案例：富士康能否成为不断重生的鹰p在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培

36、养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。p然而，最近富士康这个全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。案例：富士康能否成为不断重生的鹰案例：富士康能否成为不断重生的鹰p富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”p富士康在其最近一期内部人才特刊中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经

37、济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。 案例：富士康能否成为不断重生的鹰案例：富士康能否成为不断重生的鹰p富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。p此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌

38、展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。案例：富士康能否成为不断重生的鹰案例：富士康能否成为不断重生的鹰p从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？p建立切实可落地的人才战略是当务之急公司里培养人才最快的方法是什么？公司里培养人才最快的方法是什么？人才储备与在职培养人才储备与在职培养1.1.实施实施“储备干部储备干部”制度制度一个公司，至少应该有一个公司

39、，至少应该有1 1的储备干部，的储备干部，储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人或分公司负责人储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征“储备干部储备干部”制度制度1)识别关键岗位识别关键岗位2)各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化担任公司财务经理需要具备什么学历具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位这个才叫 “储备”3 3）实施见习经理计划）实施见习经理计划包括包括 岗位模拟岗位模拟 问题分析问题分析 决

40、策扮演决策扮演“储备干部储备干部”制度制度知名公司都知名公司都要自己的商要自己的商学院，用自学院，用自己的教师、己的教师、分析自己的分析自己的案例，教材案例，教材全部来自公全部来自公司，所有主司，所有主管都要上课，管都要上课，CEO也要讲也要讲课课300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官见习官”制度，确保了舰船正常运转。制度，确保了舰船正常运转。古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，

41、作为国家的最高主管的储备。为国家的最高主管的储备。有能力的人没办法被提拔到更高的职位有能力的人没办法被提拔到更高的职位关键岗位人才突然跳槽，无人接替关键岗位人才突然跳槽，无人接替担担忧忧“储备干部储备干部”制度制度4 4）帮助准人才进行职业生涯规划）帮助准人才进行职业生涯规划p通过人才测评系统，让准人才了解自己的潜能p通过人才梯队建设制度，让准人才看到晋升可能p一个管理者应该让自己的下属明白的知道：自己距下一个岗位还有多长时间与下一个岗位的差距在什么地方公司是怎样规划他的职业生涯的2.2.提供提供“教练计划教练计划”和和“在职辅导在职辅导”a.a.指派一位指派一位“职业教练职业教练”b.b.在

42、高管的旁边随时作在高管的旁边随时作ON-LINEON-LINE沙盘操演沙盘操演c.c.暂时性调派，与原主管一起工作暂时性调派，与原主管一起工作没有做过三个以上的项目没有做过三个以上的项目 不得升部门经理不得升部门经理没做过三个部门以上的经理没做过三个部门以上的经理 不得提副总不得提副总摆脱六大思想障碍摆脱六大思想障碍没有时间，疏于管教事必躬亲，缺乏信任教会徒弟，饿死师傅与其流失，不如放手热心有余，技术不足扶人上马，卸磨杀驴“培养下属培养下属”制度制度 培养培养目标水准现状（1）现在担当业务的处理能力）现在担当业务的处理能力（2）过去不能处理工作的能力（即）过去不能处理工作的能力（即 没能力）没

43、能力）（3）对工作的态度（纪律性、责任感、）对工作的态度（纪律性、责任感、 协调性、积极性等）协调性、积极性等）1 1）“培养培养”：就是超越现在的目标水准：就是超越现在的目标水准2 2 2 2）“培养培养培养培养”与许多要素相关与许多要素相关与许多要素相关与许多要素相关培培 养养下属培养的三项原则下属培养的三项原则p仁爱的原则：仁爱的原则：“一定将对方培养成才！一定将对方培养成才！”p思考型指导原则：思考型指导原则：“你有什么好的建议？你有什么好的建议？”p个性化原则：个性化原则：“部下究竟是什么样的人？部下究竟是什么样的人？”指导的方法指导的方法思考型指导的特征给予型指导的特征上司容易陷于

44、自信的上司容易陷于自信的5 5种表现种表现1 1、我的经验和直觉是不容质疑的、我的经验和直觉是不容质疑的我的决策总是我的决策总是正确的正确的2 2、下属业务不熟练，总是慢半拍、下属业务不熟练，总是慢半拍聪明人是不用聪明人是不用手把手教的手把手教的3 3、下属首先应该熟悉我的风格、下属首先应该熟悉我的风格我是你的上司我是你的上司4 4、部下应该虚心接受我的指导、部下应该虚心接受我的指导我是我是“老手老手”了了5 5、我得到部下的信任、我得到部下的信任从表面上看，我和部下的从表面上看，我和部下的关系挺好关系挺好上司容易陷于自信的上司容易陷于自信的5 5种表现种表现8080后后员工的主要特点工的主要

45、特点价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；对工作与生活有独到的看法，对权威也敢于挑战。“在职辅导在职辅导”要求要求一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。四、各级职员应当积极主动地与自己的上司进

46、行工作沟通交流，不能盲目服从。五、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。七、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。“在职辅导在职辅导”要求要求美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法案例解读案例解读谢谢！谢谢！