《05竞争性市场营销战略必修教学教案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《05竞争性市场营销战略必修教学教案（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 竞争分析l第一节第一节竞争者分析竞争者分析l第二节第二节确定竞争对象与战略原则确定竞争对象与战略原则l第三节第三节竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争战略l本章结构提示本章结构提示学习目标学习目标l掌握竞争者分析的内容。l了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。l理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。第一节第一节竞争者分析竞争者分析l人们往往关注现实的竞争对手，却忽视潜在的竞争对手；往往关注行业内的竞争对手，却忽视行业外的各种竞争对手。l因此，要从更为广泛的层面上来识别竞争对手。1.从产品替代性识别竞争者从产品替代性识
2、别竞争者 品牌竞争者品牌竞争者（Brand competition）指满足同一需要的同同种形式产品种形式产品不同品牌之间的竞争。（最高层次）产品相同，品牌不同。l形式竞争者形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式产品的各种形式间的竞争。产品相同，规格、型号不同l一般（属类）竞争者一般（属类）竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求满足同一种需求的竞争者。大类相同，同一类需求。游泳或登山。l愿望竞争者愿望竞争者（Generic competition）：指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。大类不同，不同类需不
3、同类需求求。娱乐或健身。2.从行业角度（结构）识别竞争者从行业角度（结构）识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。现有的竞争对手现有的竞争对手-产业内的竞争对手产业内的竞争对手潜在的竞争对手潜在的竞争对手-l不在本产业、进入壁垒低的公司不在本产业、进入壁垒低的公司l其战略的延伸将加入本产业的公司其战略的延伸将加入本产业的公司l可能前向整合或后向整合的客户或供应商可能前向整合或后向整合的客户或供应商l可能发生的兼并或收购可能发生的兼并或收购替代品的竞争对手替代品的竞争对手-替代品生产厂商替代品生产厂商决定行业结构决定行业结构竞争竞争的主要因素的主要因素l（1）销售商数量
4、及产品差异程度销售商数量及产品差异程度卖方越多竞争越激烈，差异越低竞争越激烈1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争 （2）进出壁垒l进进入入障障碍碍（entrybarriers）包包括括资资本本要要求求高高、规规模模经经济济、专专利利与与许许可可条条件件、信信誉誉要要求求和和缺缺少少场地、原料或分销商。场地、原料或分销商。l流流动动障障碍碍（mobilitybarriers）是是在在进进入入一一个个市市场场之之后后面面临临无无法法进进入入更更具具吸吸引引力力的的细细分分市市场场的的阻碍。阻碍。l退退出出障障碍碍（exitbarrie
5、rs）包包括括：对对顾顾客客、债债权权人人或或雇雇员员的的法法律律和和道道义义上上的的义义务务；由由过过分分专专业业化化或或设设备备、技技术术陈陈旧旧引引起起的的资资产产利利用用价价值值低低；缺缺少少可可供供选选择择的的机机会会；高高度度的的纵纵向向一一体体化化；感感情障碍。情障碍。l（3）成本结构）成本结构越是技术领先的成本结构，竞争越激烈例如钢铁行业的成本要求就很高。l（4）纵向一体化程度）纵向一体化程度l（5）全球化经营程度）全球化经营程度纵向一体化程度及全球化经营程度高，竞争越激烈 3.从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者l即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。l
6、例如：满足顾客“书写”需要的有铅笔、钢笔、打字机、电脑二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略l在识别竞争者的基础上，分析竞争者l分析竞争者：战略、目标、优势与劣势、反应模式l战略（策略）群体战略（策略）群体（Strategic group）指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断l如：如：96年年百氏可乐百氏可乐“蓝色营销计划蓝色营销计划”l可口可乐可口可乐“营销特别计划营销特别计划”l l百氏可乐百氏可乐“蓝色营销计划蓝色营销计划”：l五亿美元五亿美元-主要做广告主要做广告1.电视广告电视广告l网球明星：安德烈网球明星：安德烈.阿加西阿加西l世界
7、超级名模：辛迪世界超级名模：辛迪.克劳福德克劳福德2.太空立全球第一个广告牌太空立全球第一个广告牌l与俄罗斯的与俄罗斯的“和平和平”号轨道站合作号轨道站合作l可口可乐可口可乐“营销特别计划营销特别计划”1.印度印度“全球板球赛全球板球赛”2.英国英国“欧洲足球锦标赛欧洲足球锦标赛”3.亚特兰大亚特兰大“奥运会奥运会”l注意：注意：l同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。l不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。l不同战略群体的进入与流动壁垒不同。不同战略群体的进入与流动壁垒不同。l公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取公司最直接的竞争
8、者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。同一战略群体的公司。三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标l识别出主要竞争者后，还需进一步判断：l每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？l每一个竞争者的行为推动力是什么？l竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图l通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越1.评估竞争者的优势与劣势评估竞争者的优势与劣势l产品产品：每个细分市场中，用户眼中产品的地位 ；产品系列的宽度和深度 l代理商代理商/分销渠道分销
9、渠道 ：渠道的覆盖面和质量 ； 渠道关系网的实力 ； 为销售渠道服务的能力l运作运作 l研究和工程能力研究和工程能力l总成本总成本l财务实力财务实力l组织组织l综合管理能力综合管理能力l公司业务组合公司业务组合l其他其他：政府部门的特惠待遇及其获取的途径 ； 人员流动 2.竞争者的综合能力竞争者的综合能力（1）核心能力）核心能力 l竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？最弱之处在哪里？相关案例：汽车巨头争购大宇通用福特将有一争 （2）成长能力）成长能力（3）快速反应能力）快速反应能力（4）适应变化的能力）适应变化的能力（5
10、）持久力）持久力五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式l从容型竞争者:对攻击反应不强烈l选择型竞争者:对攻击有选择地反应l凶狠型竞争者:对攻击有迅速而强烈反应l随机型竞争者:对攻击的反应呈随机性1.推测竞争者可能采取的行动推测竞争者可能采取的行动1.对现有地位的满意度对现有地位的满意度(羽绒产品羽绒产品“北极绒北极绒”）2.可能采取的行动可能采取的行动3.行动的力度和其严肃性行动的力度和其严肃性（羽绒产品（羽绒产品“波司登波司登”）（原十大品牌：波司登、杰恩、雪驰、）（原十大品牌：波司登、杰恩、雪驰、雪中飞、雅鹿、寒思、美尔姿、冰川、雪中飞、雅鹿、寒思、美尔姿、冰川、康博、威鹏等）康
11、博、威鹏等）2.确定竞争者的防御能力确定竞争者的防御能力脆弱性脆弱性l哪些事件具有不对称的利润结果，即对于哪些事件具有不对称的利润结果，即对于竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公竞争对手的利润影响比对于发动进攻的公司的利润影响要大或小？司的利润影响要大或小？刺激性行动刺激性行动l哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和哪些行动将极大地威胁竞争对手的目标和地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与地位，以致迫使它采取报复，无论愿意与否否相关案例：相关案例：勾兑之说重创白酒勾兑之说重创白酒业业报复的效果报复的效果3.选择反应战场选择反应战场竞争对手竞争对手准备不足、准备不足、对竞争对竞争最感发怵最感发怵的细
12、分市场或的细分市场或战略方面战略方面理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无无法报复法报复的战略的战略使竞争对手的动机混淆或使其使竞争对手的动机混淆或使其目标相矛盾目标相矛盾选择合适的战场，使该公司选择合适的战场，使该公司最突出的能力最突出的能力成为最锐成为最锐利的武器利的武器相关案例：相关案例：小公司如何抵挡小公司如何抵挡“入侵入侵”第二节第二节确定竞争对象与战略原则确定竞争对象与战略原则l一、顾客价值分析l二、确定攻击对象和回避对象l三、企业市场竞争的战略原则一、顾客价值分析一、顾客价值分析l顾客价值分析有助于从顾客的角度，揭示本企业与各种竞争
13、者相对的优势和劣势。l1.识别顾客价值的主要属性 顾客希望得到的特色和利益l2.评价不同属性的重要性 顾客对这些属性重要性的排序l3.研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价l4.通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效l5.监测不断变化中的顾客特性二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象l1.强竞争者与弱竞争者l2.近竞争者和远竞争者l3.“好”竞争者与“坏”竞争者三、企业市场竞争的战略原则三、企业市场竞争的战略原则l1创新制胜l2优质制胜l3廉价制胜l4技术制胜l5服务制胜l6速度制胜l7宣传制胜第三节第三节竞争性地位的分析与竞争战略竞争性地位的分析与竞争
14、战略l一、竞争性地位的分析l二、市场领导者战略l三、市场挑战者战略l四、市场追随者战略l五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者l市场利基者市场利基者根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：划分为： 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 市场跟随者(Market Followe
15、r)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场跟随着市场跟随着市场利基者市场利基者挑战领先者做得不好的挑战领先者做得不好的做得与领先者一样做得与领先者一样做领先者不愿做领先者不愿做的做的（一）市场领先者（一）市场领先者l1.含义含义l拥有最大的市场份额拥有最大的市场份额。l（通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和（通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用。该领先促销强度上对其他公司起
16、着领导作用。该领先者是众多竞争者的目标，其他公司会向它提出者是众多竞争者的目标，其他公司会向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。）挑战、模仿或避免同它竞争。）l在竞争中形成，会发生变化。在竞争中形成，会发生变化。著名的市场领先者：丰田、柯达、微软、可口著名的市场领先者：丰田、柯达、微软、可口可乐、麦当劳等可乐、麦当劳等l中国：格兰仕、长虹中国：格兰仕、长虹2.市场领先者的策略市场领先者的策略l（1）设法扩大市场）设法扩大市场l可通过寻找新用途、新用户、增加可通过寻找新用途、新用户、增加l用量等方法（杜邦公司、宝洁）用量等方法（杜邦公司、宝洁）l（2）通过有效的防御和进攻措施来保护）通过有效的防御和进攻措施来保护l自己现有的市场份额自己现有的市场份额l“波司登波司登”与与“北极绒北极绒”l（3）努力扩大市场份额）努力扩大市场份额（二）市场挑战者（二）市场挑战者l1.含义含义l处于市场中次要地位，攻击市场领先者和处于市场中次要地位，攻击市场领先者和其他竞争对手，试图取而代之。其他竞争对手，试图取而代之。l如：福特汽车、百氏可乐等如：福特汽车、百氏可乐等2.案案例例：许许多多市市场场挑挑战战者者
